پایان نامه تکمیل اولیه

پایان نامه تکمیل اولیه

 
دانشگاه آزاد واحد رشت
دانشکده علوم انسانی
پایان نامه جهت اخذ مدرک دوره کارشناسی ارشد مدیریت بازرگانی گرایش تحول
عنوان:
بررسی تاثیر ترکیب تنوع تیم مدیران عالی بر ایجاد تغییر استراتژیک
(مطالعه موردی شرکتهای صنایع مواد غذایی شهرک صنعتی استان گیلان)
استاد راهنما:
دکتر اسماعیل ملک اخلاق
استاد مشاور :
دکتر کامبیز شاهرودی
دانشجو:
محسن کریمی
۱۳۹۲
سپاسگزاری:
به پایان رسیدن تحقیق حاضر پس از لطف وعنایت خداوند منان را مرهون یاری عزیزانی است که کریمانه بذر عنایت بر فشاندند وذکر نامشان را نه به جبران زحمات بی شائبه شان بلکه مراتب قدر شناسی از آن بزرگواران را بر خود واجب می دانم.
همسر فداکار ومهربانم که زمانی را که باید با او می گذراندم صرف جمع آوری وبه پایان رساندن این مجموعه کردم و همچنین بابت کمک های شایانش در جمع آوری وبه ثمر رساندن تحقیق حاضر کمال تشکر وقدردانی را میکنم همچنیین پدر ومادر عزیزم که همواره مشوق و مددکار من هم در زندگی وهم در پیگیری تحصیلات بوده اند .
اساتید بزرگوار جناب آقایان دکتر اسماعیل ملک اخلاق ودکتر کامبیز شاهرودی به پاس نعمت توفیق وادای وظیفه بر خود لازم می دانم که صمیمانه ترین قدردانی خویش را نثار شما بنمائیم که دلسوزانه مجموعه علم ودانش خویش را در اختیار من گذاشتید در تهیه این پایان نامه اگر موفقیتی حاصل گشت اعظم آن مدیون راهنمای های بی شائبه شما بزرگواران گرالنقدر بوده است.
تقدیم به:
قلب بزرگ مددکارانی که اندوه مردم اندوهشان
وشادی آنها شادی شان است
آنان که بر تحقق آرمانهای انسانی معتقدند
وتا رسیدن به قله آزادی محرومان ومستمندان آزادانه تلاش می کنند
آنان محرم اسرار محرومان وستم دیدگانند
آنان که بر،هوس زیاده خواهان خط بطلان می کشند
وآغوششان را مامن وملجاء یتیمان می کنند
مددکارانی که نفس گرم وگیرای خود را نصیب آن کودک گل فروشی می کنند که چیزی از شقایق[۱] نمی داند
آنان که خنده بر لب وغصه در دل دارند
آنان که الام مردم را تسکین و زندگیشان را شیرین می کنند
آنان که قلبشان عاشقانه می تپد و تا آخرین تپش در جستجوی شقایق اند
آنان که میروند تا عشق را بیابند وآنرا عاشقانه تقدیم معشوقشان کنند
آنان که تنها آمدند ولی در آخر کار تنها نمی روند ودسته گلی از شقایق را با خود می برند تا هادی خانه ابدی شان باشد…….
فهرست مطالب
عنوان صفحه
چکیده و
فصل اول : کلیات پژوهش
۱-۱ مقدمه ۲
۱-۲ تعریف (بیان) مسله ۳
۱-۳ اهمیت و ضرورت موضوع ۵
۱-۴ چارچوب نظری تحقیق ۶
۱-۵ فرضیات تحقیق ۹
۱-۵-۱ فرضیه اصلی تحقیق ۹
۱-۵-۲ فرضیات فرعی تحقیق ۹
۱-۶ سوالات تحقیق ۹
۱-۶-۱ سوال اصلی تحقیق ۹
۱-۶-۲ سوالات فرعی تحقیق ۹
۱-۷ اهداف تحقیق ۱۰
۱-۷-۱ هدف اصلی تحقیق ۱۰
۱-۷-۲ اهداف فرعی تحقیق ۱۰
۱-۸ قلمرو تحقیق ۱۰
۱-۹ روش تحقیق ۱۰
۱-۱۰ تعریف متغییرها ۱۱
۱-۱۰-۱ متغیر مستقل ۱۱
۱-۱۰-۲ متغیر وابسته ۱۱
۱-۱۰-۳ تعریف عملیاتی واژه ها ، متغیر ها وا صطلاحات دقیق ۱۱
فصل دوم :ادبیات تحقیق
۲-۱-مقدمه ۱۴
۲-۲-مفهوم تغییر ۱۷
۲-۲-۱- تغییر چیست؟ ۱۷
۲-۲-۲- مفهوم تغییر،تحول و تغییر بنیادی ۱۸
۲-۲-۳- نگرش به مدیریت تغییر ۲۰
۲-۲-۴- مفهوم تغییر استراتژیک ۲۰
۲-۳-دلایل لزوم تغییر استراتژیک ۲۳
۲-۴-ابعاد تغییر ۲۵
۲-۵-انواع تغییر ۲۶
۲-۵-۱-انواع تغییر از دیدگاه صاحبنظران ۲۶
۲-۵-۲-انواع تغییر از دیدگاه آکرامان ۲۷
۲-۶-تغییر در سازمان ها ۳۰
۲-۶-۱-عوامل تعیین کننده تغییر ۳۰
۲-۶-۲- استراتژی های اساسی برای مدیریت تغییر ۳۱

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  fumi.ir  مراجعه نمایید.

۲-۶-۳- مهارت های لازمه ی مدیران برای ایجاد تغییر ۳۲
۲-۶-۴- عوامل موثر در تحول سازمان ۳۳
۲-۶-۵- روش های ایجاد تغییر در سازمان ۳۸
۲-۶-۶- تدارکات برای تغییر ۳۹
۲-۶-۷- واکنش به تغییر ۳۹
۲-۶-۸- علل مقاومت افراد وسازمان در برابر تغییر ۳۹
۲-۶-۹- نقش رهبری در مدیریت تغییر ۴۱
۲-۷- مفهوم تیم و کار تیمی ۴۳
۲-۷-۱-تعریف تیم ۴۳
۲-۷-۲- مفهوم کار تیمی ۴۴
۲-۸- لزوم وجود تیم مدیران عالی ۴۶
۲-۹-نقش تیم ۴۸
۲-۱۰- مفهوم گروه های کاری ۴۹
۲-۱۱-رابطه کار تیمی با عملکرد سازمان ۴۹
۲-۱۲-نقش مدیریت عالی بر مفهوم رهبری تیمی ۵۰
۲-۱۳- پژوهش های انجام شده پیرامون موضوع در داخل کشور ۵۳
۲-۱۴- پژوهش های انجام شده پیرامون موضوع در خارج از کشور ۵۳
فصل سوم : روش اجرای تحقیق
۳-۱مقدمه ۵۶
۳-۲ طرح تحقیق ۵۶
۳-۳جامعه ونمونه آماری ۵۷
۳-۳-۱ جامعه آماری ۵۷
۳-۳-۲ نمونه آماری ۵۸
۳-۴ ابزار سنجش ۵۹
۳-۴-۱ طراحی پرسشنامه ۵۹
۳-۴-۲ پایایی(قابلیت اعتماد) پرسشنامه ۶۰
۳-۴-۳روایی پرسشنامه ۶۰
۳-۵روش تحلیل داده ها ۶۳
۳-۶- روش های آماری تجزیه و تحلیل داده ها ۶۳
فصل چهارم : تجزیه و تحلیل یافته ها
۴-۱ مقدمه ۶۵
۴-۲ نتایج توصیفی متغییر ها ۶۶
۴-۳ وضعیت جنسی پاسخگویان ۷۱
۴-۴ وضعیت تحصیلات پاسخگویان(زمینه تحصیلی ۷۷
فصل پنجم : نتیجه گیری و پیشنهادات
۵-۱ مقدمه ۸۵
۵-۲ نتایج تجربی ۸۵
۵-۳ نتایج تجربی توصیفی ۸۷
۵-۴ بحث و بررسی نتایج ۸۷
۵-۵ پیشنهادات پژوهش ۸۸
۵-۶ محدودیت های پژوهش ۸۹
– منابع ۹۰
– پیوست ۹۵
چکیده:
امروزه ضرورت تحول و تغییر سازمانی برای اکثر مدیران و کارشناسان و سایر افراد کلیدی آشکار شده است چرا که در دنیای امروز همه چیز در حال تغییر و تحول است، به همین جهت می توان گفت در چنین فضا و شرایطی اگر سازمانی سیستم های مدیریتی، مهندسی را اجرایی و همچنین فرهنگ سازمانیش را تغییر ندهد و با نیازهای جامعه و مشتری سازگار نکند محکوم به فنا است و توانایی رقابت در طولانی مدت را نخواهد داشت.
هدف اصلی این تحقیق بررسی تاثیر ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی بر ایجاد تغییر استراتژیک می باشد که هدف اصلی آن شناسایی رابطه بین ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی و تغییر استراتژیک (در تیم های ارشد مدیریتی صنایع غذایی شهرک های صنعتی استان گیلان )می باشد.وشامل اهداف فرعی مانند بررسی تاثیر تنوع سنی تیم مدیران عالی بر ابعاد تغییر استراتژیک ،بررسی تاثیر تنوع زمینه تحصیلی تیم مدیران عالی بر ابعاد تغییر استراتژیک وهمچنین بررسی تنوع تصدی سازمانی تیم مدیران عالی بر ابعاد تغییر استراتژیک می باشد.ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی با مشخصه های مانند تنوع سنی،تنوع زمینه تحصیلی وتنوع تصدی سازمانی تیم مدیران عالی به عنوان متغییر مستقل و تغییر استراتژیک با مشخصه هایی مانند ایجاد کسب وکارهای جدید ،حذف کسب وکارهای منسوخ شده و تغییر در سبد سرمایه گذاری کسب وکار به عنوان متغییر وابسته مطرح می باشد.این تحقیق بر اساس طرح تحقیق توصیفی واز نوع همبستگی بود وبر اساس هدف از نوع کاربردی است. در این پایان نامه برای تعیین پایایی پرسشنامه با تاکید بر همسانی درونی سوالات از طریق محاسبه ضریب الفای کرانباخ عمل شده است که با نرم افزار SPSS18برای مجموعه سوالات مربوط به هر متغییر اقدام شده است در نهایت آزمون تی تست نشان داد که از ۹ فرضیه مورد ارزیابی ۶ فرضیه تایید و ۳ فرضیه رد شد و فرضیه اصلی تحقیق بر اساس تایید آزمون رگرسیون بررسی تاثیر تنوع سنی بر تغییر استراتژیک ، بررسی تاثیر تنوع زمینه تحصیلی بر تغییر استراتژیک ، بررسی تاثیر تنوع زمینه تحصیلی بر تغییر استراتژیک تایید می شود و تنوع تیم های مدیریت عالی بر تغییر استراتژیک تاثیر گذار است.با توجه به میانگین های بدست آمده تنوع تصدی سازمانی تیم مدیران عالی (۲۵۷۴/۳ ) بیشترین تاثیر گذاری را بر تغییر استراتژیک داشته است و تنوع سنی تیم مدیران عالی (۱۸۰۳/۳ ) کمترین تاثیر گذاری را بر تغییر استراتژیک در شرکت های صنایع غذایی شهرک های صنعتی استان گیلان داشته است.
کلمات کلیدی: ترکیب تنوع تیم مدیران عالی – تغییر استراتژیک – کسب و کار
فهرست جداول
جدول ۲-۱انواع تغییرات سازمانی ۲۷
جدول ۲-۲ انواع تغییرات ۲۷
جدول شماره ۲-۳ ایجادآمادگیدرسیستمو افراد ۳۸
جدول۲-۴ عواملایجادمقاومتدربرابرتغییر ۴۰
جدول۲-۵ سطوح سازمانی و نقش ها ۵۱
جدول ۲-۶ پژوهش های انجام شده پیرامون موضوع در داخل کشور ۵۳
جدول ۲-۷ پژوهش های انجام شده پیرامون موضوع در خارج کشور ۵۳
جدول ۳-۱ شماره سوال های متغییرهای تحقیق در پرسشنامه ۶۰
جدول ۳-۲ طیف لیکرت بر اساس بیان مثبت گویه ۶۰
جدول ۳-۳ ضریب پایایی کل ۶۲
جدول۴-۱ توصیف جنسیت پاسخ دهندگان ۶۶
جدول۴-۲ توصیف وضعیتتاهل پاسخ دهندگان ۶۷
جدول۴-۳توصیف میزان تحصیلاتپاسخدهندگان ۶۸
جدول۴-۴ سن پاسخ دهندگان ۶۹
جدول۴-۵ توصیف رشته تحصیلیپاسخدهندگان ۷۱
جدول۴-۶ توصیف عنوان شغلیپاسخدهندگان ۷۱
جدول۴-۷ توصیف سابقه کارپاسخدهندگان ۷۲
جدول۴-۸ توصیف متغیر ایجادکسبوکارجدید ۷۳
جدول۴-۹ توصیف متغیر حذفکسبوکارمنسوخ شده ۷۴
جدول۴-۱۰ توصیف متغیر تغییردرسبدکسبوکار ۷۵
جدول۴-۱۱ توصیف متغیر تغییراستراتژیک ۷۶
جدول۴-۱۲ آزمونکولموگروف- اسمیرنف برای متغیرهای تحقیق ۷۷
جدول۴- ۱۳)آزمون تی تست بررسیتاثیرتنوعسنیبرتغییراستراتژیک ۷۷
جدول۴- ۱۴)آزمون تی تست بررسیتاثیرتنوع زمینهتحصیلیبرتغییراستراتژیک ۷۸
جدول۴- ۱۵)آزمون تی تست بررسیتاثیرتصدیسازمانیبرتغییراستراتژیک ۷۸
جدول۴- ۱۶)آزمون تی تست بررسی تاثیر تنوعسن بر ایجادکسبوکارجدید ۷۹
جدول۴- ۱۷)آزمون تی تست بررسی تاثیر تنوعسن بر حذفکسبوکارمنسوخ شده ۷۹
جدول۴- ۱۸آزمون تی تست بررسی تاثیر تنوعسن بر تغییردرسبدسهام کسبوکار ۸۰
جدول۴- ۱۹آزمون تی تست بررسی تاثیر تنوعزمینهتحصیلی بر ایجادکسبوکارجدید ۸۰
جدول۴- ۲۰ آزمون تی تست بررسی تاثیر تنوعزمینهتحصیلی بر حذفکسبوکارمنسوخ شده ۸۱
جدول۴-۲۱ آزمون تی تست بررسی تاثیر تنوعزمینهتحصیلیبر تغییردرسبدکسبوکار ۸۱
جدول۴- ۲۲آزمون تی تست بررسی تاثیر تنوعتصدیسازمانی بر ایجادکسبوکارجدید ۸۲
جدول۴- ۲۳ آزمون تی تست بررسی تاثیر تنوعتصدیسازمانی بر حذفکسبوکارمنسوخ شده ۸۲
جدول۴- ۲۴آزمون تی تست بررسی تاثیر تنوعتصدیسازمانی بر تغییردرسبد سهام کسبوکار ۸۳
جدول۵-۱ نتایج آزمون فرضیه ها ی فرعی ۸۷
جدول۵-۲ نتایج آزمون فرضیه اصلی ۸۷
فهرست اشکال
شکل۱-۱ مدل مفهومی تحقیق ۸
شکل۲-۱ نمای کلی الگوی مدیریت برنامه های استراتژیک تغییر ۲۲
شکل۲-۲ نگرش تئوری سیستم ها به کار تیمی ۴۴
فهرست نمودارها
شرح نمودار۲-۱ارتقاء از شرایط موجود ۲۸
شرح نمودار۲-۲ تغییر انتقالی با بکارگیری یک وضعیت شناخته شده ۲۸
نمودار ۲-۳ مدل تغییر تبدیلی ۲۹
نمودار۴-۱ نمودار دایره ای جنسیت پاسخ دهندگان ۶۶
نمودار۴-۲ نمودار دایره ای وضعیتتاهل پاسخ دهندگان ۶۷
نمودار۴-۳ نمودار میله ای میزان تحصیلاتپاسخ دهندگان ۶۸
نمودار۴-۴ نمودار میله ای سنپاسخدهندگان ۶۹
نمودار۴-۵نمودار میله ای رشته تحصیلیپاسخ دهندگان ۷۰
نمودار۴-۶ نمودار میله ای عنوان شغلیپاسخ دهندگان ۷۱
نمودار۴-۷ نمودار میله ای سابقه کارپاسخ دهندگان ۷۲
نمودار۴-۸هیستوگرام متغیر ایجادکسبوکارجدید ۷۳
نمودار۴-۹ هیستوگرام متغیر حذفکسبوکارمنسوخ شده ۷۴
نمودار۴-۱۰ هیستوگرام متغیر تغییردرسبدکسبوکار ۷۵
نمودار۴-۱۱ هیستوگرام متغیر تغییراستراتژیک ۷۶
فصل اول
کلیات تحقیق
۱-۱مقدمه:
در شرایط دائماً درحال تغییر ما نیز باید تغییر نمائیم ، وگرنه بهای سنگینی بابت عدم تغییر پرداخت خواهیم کرد .( دکتر نوردال ،رئیس اتحادیه جهانی علم و بهره وری : پیام مدیریت )
آنچه که مدیران در سطوح مختلف سازمان انجام می دهند و همواره در فضای آن حرکت می نمایند ، تصمیم گیری است که از طریق جمع آوری و پردازش اطلاعات بدست می آید و باید بر اساس تغییرات محیطی وتغییرات استراتژیک انجام گیرد. (صرافی زاده ، ص ۵۶: ۱۳۸۰)
بسیاری از شرکت ها توسعه حوزه جغرافیایی، یعنی حرکت از بازارهای محلی به بازارهای خارجی، را به عنوان بخشی از استراتژی رشد انتخاب می کنند. توسعه بین المللی یک تصمیم بسیار مهم است، مخصوصاً برای کسب و کارهای کوچک ومتوسط که اساساً دارای پایه مالی کم ، تمرکزی محلی و حوزه جغرافیایی محدودی هستند. بین المللی شدن شرکت های کوچک ومتوسط در برخی کشورها بعنوان مقدم ترین سیاست عمومی است. چرا که آنها نقش حیاتی در نوآوری صنعتی وتوسعه اقتصادی جوامع خود دار ند . بسیاری از مدیران ارشد و کارآفرینان فرصت های موجود در بازارهای بین المللی را تشخیص داده و دسترسی به این بازارهای جهانی را بعنوان یک ابزاراستراتژیک برای رقابت پذیری و توسعه بیشتر کسب وکار خود مورد استفاده قرار می دهند. حضور در بازارهای جهانی امکان دسترسی به بازارهای بزرگتر و دستیابی به صرفه جویی در مقیاس، مزیت های تکنولوژیک، ارتقاء شایستگی، پخش ریسک، کاهش و تقسیم هزینه های تحقیق وتوسعه ، دسترسی بیشتر به منابع تأمین مالی را میسر میسازد. یکی از ضروریات کشورهای درحال توسعه حرکت شرکت های کوچک ومتوسط به سمت بین المللی شدن می باشد چرا که فشار رقابتی در حال افزایش و از طرفی کمکهای مالی مستقیم و پشتیبانی از طرف دولت ها کاهش یافته است. بهرحال، با وجود نقش ثابت شرکت های کوچک ومتوسط در توسعه اقتصادی و سهم کشورهای درحال توسعه در رشد تجارت جهانی، مطالعات کمی در خصوص بین المللی شدن این شرکت ها در کشورهای درحال توسعه صورت گرفته است و تحقیقات مرتبط با این زمینه هنوز مراحل اولیه خود را طی می کند عوامل متعددی بر بین المللی شدن شرکت های کوچک ومتوسط تأثیرگذار است : همچون عوامل مربوط به شرکت، عوامل محیطی و مدیریتی ، استراتژی های کسب وکار (عوامل استراتژیک ) و غیره. (تاج الدین-طالبی ،۲۰،۱۳۹۱)
در دهه های اخیر پیوسته این سوال مطرح بوده است که چرا کشوری پیشرفت کرده در حالیکه کشور مشابه که از نظر منابع اولیه وامکانات بهره وری دارای شرایط یکسان شاید بهتر بوده،عقب مانده است چه عامل مهمی در شرایط مشابه پیشرفت وموفقیت بعضی از کشورها وباعث عقب ماندگی وعملکرد ناصحیح بعضی دیگر می شود؟
در پاسخ به این سوال تلاش های وسعی در سالهای اخیر با توجه به تغییرات روز افزون انجام شده که در آن به بررسی نقش مدیران عالی در تصمیم گیری سازمانی جهت اعمال استراتژی های تغییر در محیط های رقابتی چالش برانگیز سازمان برای رسیدن به اهداف عالی سازمان وکارائی بهتر عملکرد سازمان انجام شده است. که مشخص شده است سازمانها از تغییرات استراتژیک غافل اند واز این رو به تغییرات نمی پردازند واگر هم دست به تغییر می زنند ،این تغییرات تکراری است وبه سبب عدم هماهنگی سازمانها با تغییرات استراتژیک سازمانها متحمل ضررهای بسیاری میشوند وگاه این ضررها به نابودی سازمان در محیط های رقابتی تبدیل می شود.در این میان نقش مدیران سازمانی ،علی الخصوص مدیران عالی سازمانی در ایجاد تغییرات به موقع بسیار حائز اهمیت است تا سازمان در محیط های دائما در حال تغییر بتواند به سمت اهداف خود بدرستی پیش برود .به دلیل نقش قابل توجه مدیران عالی سازمان در ایجاد تغییر در سازمان وبه دلیل اهمیت کم این موضوع در سازمانهای ایران بخصوص در صنایع غذایی که یکی از پراهمیت ترین صنایع در گستره جهانی است،ما به تشریح این موضوع پرداخته ایم.
۱-۲-تعریف (بیان) مسئله :
دنیایی که در آن زندگی میکنیم و خواهیم کرد و محیطی که در آن سازمان ها و تشکیلات فعالیت می کنند،بی سابقه اند. اگرچه عناصر،همانند هستند،لیکن شتاب و پیچیدگی تغییرات در شیوه ها و راه و رسم زندگی ، و ارزشها به گونه ای و با وسعتی در حال شکل گیری است که تاکنون هرگز مشاهده نشده است. تغییرات در چشم انداز سیاسی و روابط جدید بین جهان اول و سوم ، تعریف تازه ای از بازار ، ابزار تولید و محل استقرار منابع انسانی ، مالی و فنی بدست می دهند.تغییرات انفجار آمیز تکنولوژی در ارتباطات و اطلاع رسانی،جهانی واحد پدید آورده است که در آن انجام معاملات کمتر از یک ثانیه طول می کشد و اخبار در کمترین زمان ممکن ، پخش می شودهمه ی اینها در محیطی که در آن سازمان ها و تشکیلات عمل میکنند،نقش تعیین کننده دارند.این محیط برای روسای سازمان ها که وظیفه و مسئولیت تعیین عملکرد و آینده سازمان هایشان را دارند ،تکالیف بی سابقه ای را بوجود می آورد . در این محیط ناآرام ،اکثر رهبران موسسات مجبور می شوند که به بررسی ماهیت سازمان هایشان از قبیل اهداف اصلی ، هویت و روابطشان با مشتریان ، رقبا و فروشندگان مواد مورد نیاز آنها بپردازد. (مدیریت تحول و نوآوری ، ریچارد بک هارد-وندی پریتچارد،۲۴،۱۳۷۸).
یک سازمان نباید تنها هرچند مدت یکبار وضع خود را تغییر بدهد ، بلکه باید متوجه باشد که پدیده تغییر امری دائمی است و باید مرتبت و پیوسته تغییر کند.سازمان های بزرگ باید راه هایی بیابند که درست همانند سازمان های کوچک و انعطاف پذیر عمل کنند. سازمان های کنونی باید در مسیر نو آوری و تغییر گام بردارندو این نه بدان سبب است که بخواهند بر رونق و موفقیت خود بیفزایند و لی بدان سبب در دنیای پر رقابت بقای آنان در گرو داشتن چنین رویه ای خواهد بود.(مبانی تئوری و طراحی سازمان ،ال.دفت،۳۰۸،۱۳۷۸)
تغییر استراتژیک، راهی مرکزی برای حفظ یک هم ترازی مناسب با تغییر رقابتی، تقاضا، فن آوری، و محیط اجتماعی است.با این حال، با توجه به نظریه صاحبنظران ،مدیران با اطلاعات به مراتب بیشتر از مدیران با برداشتهای شخصی در مواجعه با محیط های پویا در فرآیند تصمیم گیری استراتژیک موفق ترند.علاوه بر این تفاسیر با تعیین تجارب مدیران، ارزش ها، و شخصیت های از ویژگی های قابل مشاهده مانند سن، سوابق تحصیلی، دوره تصدی سازمانی،و غیره منعکس شده،بنابراین، تغییر استراتژیک خلاق، وظیفه بدون ساختار است که انتظار می رود تنوع تیم مدران عالی به اعمال قدرت انجام دهند. Yong Wu, Zelong Wei and Qiaozhuan Liang,2011,270))
بر اساس یافته های (Hambrick 1984 و Mason) ، محققان عنوان نموده اند که مدیران عالی نقشی بحرانی را در تغییر استراتژیک ایفاء می کنند تا حدی که مدیران سطح استراتژیک ، تفسیر سازمانها را مشخص می سازد و واکنش های استراتژیک را طراحی می کند اغلب تحقیقات در این زمینه انجام گرفته اند که چرا تیم های مدیریتی عالی قادر به انطباق با محیط خود نیستند و چگونه می توانند انطباق پذیری خود را ارتقاء بخشند . تحقیقات در زمینه تیم های مدیریتی عالی ، از طریق مرتبط نمودن ویژگی های تیم مدیریت عالی که در اغلب موارد در قالب متغیرهای جمعیتی مانند سن و تصدی ارزیابی گردیده اندبا متغیرهای بازده مانند تغییر استراتژیک و عملکرد شرکت به تحلیل می پردازند. Yong Wu, Zelong Wei and Qiaozhuan Liang,2011,270))
شتابناک بودن سرعت سرمایه گذاری و نوآوری در فناوری اطلاعات و ارتباطات سبب ایجاد دیدگاه های متفاوتی نسبت به گذشته در کلیه فعالیتهای سازمانی شده است . مدیران موفق به ارزش اطلاعات و ارتباطات پی برده و میدانند که کسب و کار خود را باید با دانش فناوری ارتباطات و اطلاعات در هم آمیخته و در تصمیم گیری ها از آن استفاده کنند . هدف اصلی هر سازمانی ، ارتقای شاخص های مهم در سازمان از طریق بالا بردن میزان عملکرد و تعهد سازمانی مدیران و کارکنان است ؛ که به پذیرش تغییر و بازنگری مستمر در ساختار ، خط مشی ها و روش های اجرای فعالیتهای نیروی انسانی در سازمان بستگی دارد . با بکارگیری فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان، دستیابی به اطلاعات آسان تر شده و نیاز به کارکنان فرودست کاهش می یابد . در واقع ، هرچه سرعت و پیچیدگی های تغییرات فنی ، شتاب بیشتری می گیرد ، تقاضا برای دانشگرانی که با مهارت های خود بتوانند از مزایای کامل فناوری های جدید استفاده کنند ، افزایش می یابد. ( علاقه بند ، ۱۳۸۴ )
پیش از دهه ۱۹۷۰ رهبران به محیط بیرونی به اندازه کافی توجه نداشتند . تنها نکته پراهمیت این بود که سهمی از بازار را در اختیار بگیرند . در طی دهه ۱۹۷۰ نیروهای محیطی از قبیل فناوری ، مقررات زدایی و نوآوری ، بسیاری از سازمان ها و صنایع را با تغییرات شدید مواجه ساختند . در اواخر دهه ۱۹۷۰ ، قلمرو تغییرات گسترش یافت . تمرکز بر تغییر سازمان در اواسط دهه ۱۹۸۰ و سپس در ابتدای ۱۹۹۰ با طغیان مهندسی مجدد ادامه یافت . (اندرسون و اندرسون ، ۱۳۸۷) این حرکت امروزه با جنبش فناوری ارتباطات و اطلاعات ، برنامه ریزی منابع و جستجو برای یافتن راهی که بتوان از تغییر بهترین بهره برای سازمان حاصل شود ، به کار خود ادامه می دهد ( صالحی و همکاران ، ۱۳۸۹ ). تغییر یک پدیده ی بزرگ آفرینش است که همواره با آن مواجه هستیم پیترز می نویسد امروزه تنها چیز ثابتی که می توان یافت تغییر است و جوامع و سازمان ها نیز تحت تاثیر این پدیده ی بزرگ تغییر هستند.با توجه به این تحولات شگرف، مسئله این است که مدیران چگونه سازمان خود را در جهتی سوق و توسعه دهندکه بهتر بتواند با تغییرات و تحولات محیط هماهنگ شود. به عبارت دیگر مدیران چگونه میتوانند به جای داشتن حالت انفعالی حالت فعال داشته و قبلا رخدادهای تغییرات اقتصادی، علمی، فنی، سیاسی و غیره را پیش بینی و تدابیر لازم را به عمل آورند.تغییر در دنیای امروز یک موضوع چند بعدی و فراگیر می باشد و سازمان ها همواره در زمینه های مختلف دستخوش تغییر می شوند . لذا می توان گرایش عمومی به تغییر را در ادبیات مدیریت به شکل گسترده ای یافت . براین اساس نظریه پردازان سازمان همگی به آهنگ رو به رشد تغییر در سازمان ها اشاره کرده و کثرت و سرعت تغییرات را به عنوان دو مسئله مهم تغییرات سازمانی بر شمرده اند گذشته از نقش و پیوستگی، باید افراد در رفتار کاری خود به نحوی خلاقیت ، رضای خاطر و نوآوری نشان دهند .
بدین ترتیب با توجه به اهمیت وضرورت تغییر استراتژیک برای رسیدن به اهداف سازمانی در محیط پر رقابت جهان امروز در عرصه های مختلف تولیدی ،خدماتی،بازرگانی در حالی که شرکتهای با ایده های جهانی روز به روز در حال خلق راههکارهای نوین برای ایجاد بهترین شیوه تطابق خود با دنیای پر چالش هستند مهترین مشخصه برای عملی کردن این تغییرات برای نیل به اهداف سازمان تیم های مدیریتی عالی هستندکه نقش مهمی در فرآیند تصمیم گیری وتصمیم سازی و عملی کردن فرآیند تغییر استراتژیک سازمانی دارند.این درحالیست که در کمتر سازمانی در ایران به اهمیت فوق العاده تاتیر تغییر استراتژیک بر پیشرفت و رشد به سمت جهانی شدن اهمیت داده می شود و می دانیم که ایده های خلاق برای ایجاد تغییر عملی نخواهد شد مگر در صورت داشتن تیم مدیریتی ایده ال با تمام ویژگی هایی که تاثیر مثبتی برای رسیدن به تمام اهداف سازمانی داشته باشد.وبا توجه به نادیده گرفتن این موضوع مهم در سازمانها وشرکتهای دارای مدیریت استراتژیک در ایران ،پژوهش علمی که در زمینه تاثیر ترکییب تیم مدیران عالی بر تغییر استراتژیک صورت گرفته بسیار محدود می باشد بنابراین ما بر آن شدیم به این موضوع مهم بپردازیم.
۱-۳-اهمیت و ضرورت موضوع:
از دیر باز انسانها تغییر را میشناختند. دنیای امروز دنیای حرکت باسرعت نور وتکنولوژی نانواست. هرروزه شرکتهاوسازمان هایی میرویند،رشدمیکنندومیمیرند.رازی که در افول همه آنها پدیدار است، تن ندادن به تغییر در زمان مقتضی است؛ گویی چنانچه سازمان توانایی تغییر در زمان مناسب را نداشته باشد، باید منتظر تغییر در وضعیت رقبا و در نتیجه تهدید جدی آنها نسبت به سهم بازارباشد.این مطلب را دانشمندان تاجایی توسعه می دهند که امکان بدیهه سرایی در سازمان را یک مزیت برای آن میشمارند(بدیهه سرایی عبارت است از یک رویکرد برای اتفاق های برنامه ریزی نشد.) دکتر مشبک(۱۳۸۵) معتقد است » :یک سازمان لازم است به دنبال بهسازی و ارتقای فرهنگ سازمان و کارکنان، به وضعیتی برسد تا در آن افراد از درخواست تغییر وضعیت موجود و رفتارهای فعلی هراس نداشته باشند. استقرار چنین فرهنگی که نوآوری و تغییر را امری عادی میپندارد، نمیتواند بدون وجود یک راهبری استراتژیک قدرتمندکه به دنبال آن تشویق مدیران و کارکنان کارآفرین و نوآور را در پی داشته باشد، تحقق یابد.«
عبارتی که ما از آن به عنوان تغییر راهبردی نام خواهیم برد . وجود تغییر راهبردی در سازمان سبب میشود تا سازمان سدها را پل درک کند و اشتباه را تجربه بنامد و شکست را پیروزی دیررس احساس کند. تغییر راهبردی مهندسی مجدد سازمان را حمایت خواهدکرد وسازمان رامنعطف خواهد ساخت .(مقتدایی، ۲۸ ،۱۳۸۳).
ما در دوره ای زندگی می کنیم که تغییرات با سرعت در جریان است ،حوادث بزرگ سیاسی دنیای اطراف ما را تغییر شکل داده است. تغییرات در جامعه باعث دگرگونی زندگی ما شده است.فناوری جدید،غیر ممکن را ممکن ساخته است.تغییرات بنیادی ما را احاطه کرده وتوانمندی مدیریت تغییر اثربخش به عنوان یک صنعت حیاتی برای مدیر موفق در سازمانهای امروزی جلوه کرده است.(مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۱۰،۱۳۸۵،۲۱)
با توجه به موضوع تحقیق حاضر و پیشینه کاوی تحقیقات گذشته یکی از مهم ترین عوامل موفقیت یا عدم موفقیت سازمان ها و شرکت های دارای اهداف راهبردی همگام شدن با محیط در حال تغییر می باشد که این امر توسط تیم های مدیریتی شناسایی ، برنامه ریزی و هدف گذاری می شود و در مواقع نیاز با ایجاد تغییرات استراتژیک و راهبردی سازمان به اهداف عالی نیل میکند.
که در این پژوهش ما کوشیده ایم با توجه به ترکیب تنوع تیم مدیراناز لحاظ جمعیت شناختی(تنوع سنی ، تنوع زمینه تحصیلی و تنوع تصدی سازمانی) به مانند اکثر صاحب نظرانی که تحقیقاتی در زمینه تاثیر تیم مدیران عالی بر تغییر استراتژیک داشته اند نشان دهیم که یکی از مهم ترین عوامل تاثیر گذار بر اتخاذ تغییرات استراتژیک در سازمان تیم مدیران عالی می باشد. که بر اساس آن تغییر استراتژیک را در این تحقیق با سه مولفه ی: ایجاد کسب و کار های جدید،حذف کسب و کار های منسوخ شده و تغییر درسبد سهام کسب و کار اندازه گیری می کنیم.
۱-۴-چارچوب نظری تحقیق:
تعداد مشارکت های تیمی درسازمانها در حال افزایش است و تیم ها نقش بسیار عمدهای در موفقیّت سازمان دارند. انجام و به ثمر رساندن کارها با استفاده از شیوه گروهی، ظرفیت های بالقوهای را برای بهره برداری کامل از توانایی های منابع انسانی، دراختیار می گذارد در تغییرات گسترده و پرشتاب محیط پرکسب و کار دنیای امروز، توانایی سازمان ها در خلق و تسهیم دانش جهت کسب و نگهداری مزایای رقابتی بسیار اهمّیت دارد. تیم ها کلیدی ترین عنصر سازنده ی سازمان های دانش محور کنونی هستند. هم چنین صاحب نظران مدیریت جملگی اذعان دارند که تیمها، ابتدایی ترین واحد عملکرد در هر سازمان هستند( مؤمنی و همکاران، ۱۳۸۹، ص ۱۵۰).
امروزه ضرورت تحول و تغییر سازمانی برای اکثر مدیران و کارشناسان و سایر افراد کلیدی آشکار شده است چرا که در دنیای امروز همه چیز در حال تغییر و تحول است، از جمله شیوه های کسب درآمد، الگوهای اقتصادی، شیوه های بازاریابی، شیوه های مدیریت و رهبری، تکنولوژی، متدهای مهندسی و سیستمهای اداری و سازمانی، نیازها و توقعات مشتریان، آگاهی و دانش مشتریان و جامعه، کیفیت و کمیت، تولیدات و خدمات رقبا، ساختارهای سازمانی، فرهنگ و نگرش سازمانی و… به همین جهت می توان گفت در چنین فضا و شرایطی اگر سازمانی سیستم های مدیریتی، مهندسی را اجرایی و همچنین فرهنگ سازمانیش را تغییر ندهد و با نیازهای جامعه و مشتری سازگار نکند محکوم به فنا است و توانایی رقابت در طولانی مدت را نخواهد داشت.در محیط های پویا ورقابتی امروز سازمانها در تلاش برای ایجاد تغییرات استراتژیک در پاسخ به تقاضاهای مشتریان روبه روشدن با محیط های در حال تغییر ،گسترش فناوری و حرکت های رقابتی هستند.
با توجه به چارچوب نظری در پژوهش حاضر ما به تحقیق و مطالعه تاثیر ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی بر ایجاد تغییر استراتژیک پرداختیم .که مولفه های اثرگذار بر ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی عبارتند از: تنوع سنی تیم مدیران عالی،تنوع زمینه تحصیلی تیم مدیران عالی،تنوع تصدی سازمانی تیم مدیران عالی .
همچنین به سنجش عوامل تاثیر گذار که باعث تغییر استراتژیک میشوند پرداختیم که عبارتند از:ایجاد کسب وکار جدید،حذف کسب وکارهای منسوخ شده،تغییر در سبد سهام کسب وکار.
براساس شواهد ویافته های حاصل از نتایج و بررسی ادبیات موضوعی پژوهش وهمچنین ارائه مدل های کار شده توسط صاحبنظران(Hambrick and Mason (1984))و(Wiersema and Bantel, 1992),)و(Kannadhasan and Nandagopal, 2010)((Yong Wu, Zelong Wei and Qiaozhuan Liang2011و(Ya-Ti Hsu and Shih-Ping Kevin Huang2011)وبا توجه به پرسش اصلی پژوهش( آیا رابطه ای بین ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی وتغییر استراتژیک وجود دارد؟) مدل زیر طراحی شده است:
ترکیب تنوع تیم مدیریت عالی
ابعاد تغییر استراتژیک
ایجاد کسب و کار جدید
حذف کسب و کار منسوخ شده
تغییر درسبد سهام کسب و کار
شکل۱-۱ مدل مفهومی تحقیق
۱-۵-فرضیات تحقیق:
۱-۵-۱-فرضیه اصلی:
۱_ تنوع ترکیب تیم های مدیریت عالی ، بر تغییر استراتژیک تاثیر گذار است.
۱-۵-۲-فرضیه های فرعی:
۲_تنوع سنی تیم مدیران عالی بر ایجاد کسب و کار جدید تاثیر گذار است.
۳_ تنوع سنی تیم مدیران عالی بر حذف کسب و کار منسوخ شده تاثیر گذار است.
۴_ تنوع سنی تیم مدیران عالی بر تغییر درسبد سهام کسب و کار تاثیر گذار است.
۵_تنوع زمینه تحصیلی تیم مدیران عالی بر ایجاد کسب و کار جدید تاثیر گذار است.
۶_ تنوع زمینه تحصیلی تیم مدیران عالی بر حذف کسب و کار منسوخ شده تاثیر گذار است.
۷_ تنوع زمینه تحصیلی تیم مدیران عالی بر تغییر در سبد سهام کسب و کار تاثیر گذار است.
۸_تنوع تصدی سازمانی تیم مدیران عالی بر ایجاد کسب و کار جدید تاثیر گذار است.
۹_ تنوع تصدی سازمانی تیم مدیران عالی بر حذف کسب و کار منسوخ شده تاثیر گذار است.
۱۰_ تنوع تصدی سازمانی تیم مدیران عالی بر تغییر در سبد سهام کسب و کار تاثیر گذار است.
۱-۶-سوالات تحقیق:
۱-۶-۱-سوال اصلی:
۱-آیا تنوع ترکیب تیم های مدیریت عالی، تاثیری بر تغییر استراتژیک دارد؟
۱-۶-۲-سوال فرعی:
۲_آیا تنوع سنی تیم های مدیریت عالی تاثیری بر ایجاد کسب و کار جدید دارد ؟
۳_ آیا تنوع سنی تیم های مدیریت عالی تاثیری بر حذف کسب و کار های منسوخ شده دارد ؟
۴_ آیا تنوع سنی تیم های مدیریت عالی تاثیری بر تغییر درسبد سهام کسب و کار دارد ؟
۵_ آیا تنوع زمینه تحصیلی تیم های مدیریت عالی تاثیری بر ایجاد کسب و کار جدید دارد ؟
۶_ آیا تنوع زمینه تحصیلی تیم های مدیریت عالی تاثیری بر حذف کسب و کار های منسوخ شده دارد ؟
۷_ آیا تنوع زمینه تحصیلی تیم های مدیریت عالی تاثیری بر تغییر در سبد سهام کسب و کار دارد ؟
۸_آیا تنوع تصدی سازمانی تیم های مدیریت عالی تاثیری بر ایجاد کسب و کار جدید دارد ؟
۹_ آیا تنوع تصدی سازمانی تیم های مدیریت عالی تاثیری بر حذف کسب و کار های منسوخ شده دارد ؟
۱۰_ آیا تنوع تصدی سازمانی تیم های مدیریت عالی تاثیری بر تغییر در سبد سهام کسب و کار دارد ؟
۱-۷-اهداف تحقیق:
۱-۷-۱-هدف اصلی:
۱_هدف علمی این تحقیق شناسایی رابطه بین ترکیب تیم های مدیریت عالی(TMT)وتغییر استراتژیک است.
۱-۷-۲-اهداف فرعی:
۲-سنجش متغییر های جمعیت شناختی مدیران عالی (تنوع سنی) بر تغییر استراتژیک .
۳-سنجش متغییر های جمعیت شناختی مدیران عالی (تنوع تصدی سازمانی) بر تغییر استراتژیک .
۴-سنجش متغییر های جمعیت شناختی مدیران عالی (تنوع زمینه تحصیلی) بر تغییر استراتژیک .
۵-سنجش ابعاد اثر گذار بر تغییر استراتژیک.
۱-۸-قلمرو تحقیق:
با توجه به موضوع این تحقیق،برای بیان قلمرو تحقیق به شرح سه قلمرو موضوعی،مکانی و زمانی تحقیق می پردازیم.
ابتدا قلمرو موضوعی تحقیق که شامل بررسی تاثیر ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی بر ایجاد تغییرات استراتژیک می باشد.
قلمرو مکانی تحقیق تعدادی از واحد های صنعتی صنایع غذایی شهرک های صنعتی استان گیلان می باشد.
قلمرو زمانی تحقیق شامل بازه زمانی است که محقق به گردآوری داده های خود پرداخته که بازه زمانی در این تحقیق بهار،تابستان وپاییز۱۳۹۲ است.
۱-۹-روش تحقیق:
با توجه به اینکه هدف تحقیق حاضر بررسی تاثیر ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی بر ایجاد تغییرات استراتژیک می باشد تحقیق حاضر از نظر هدف از نوع تحقیقات کاربردی محسوب می شود. تحقیق کاربردی تحقیقی است که یافته های آنرا می توان مورد استفاده علمی قرار داد.هدف این نوع تحقیقات توسعه دانش کاربردی دریک زمینه خاص است به عبارت دیگر تحقیقات کاربردی به سمت کاربرد علمی دانش هدایت می شود (سرمدوهمکاران،۱۳۹۰،۸۶).
جامعه آماری تحقیق حاضر واحد های صنعتی صنایع غذایی شهرک صنعتی استان گیلان،و نمونه آماری بر اساس مدل نمونه گیری تصادفی ساده انتخاب شدند.
در تقسیم بندی براساس ماهیت و روش گردآوری داده ها تحقیقات علمی را می توان به پنج گروه تاریخی،توصیفی، همبستگی ،تجربی،علی تقسیم نمود.در تحقیقات توصیفی محقق به دنبال چگونه بودن موضوع است ومی خواهد بداند پدیده ،متغییر،شئ یا مطلب چگونه است به عبارت دیگر این نوع تحقیق موضوع موجود را بررسی می کند. وبه توصیف منظم وسیستماتیک وضعیت فعلی آن می پردازد وویژگی ها وصفات آن را مورد مطالعه قرار می دهد ودر صورت لزوم ارتباط بین متغییر ها را بررسی می کند.در این تحقیقات نوعا از روش های مطالعه کتابخانه ای وبررسی متون ومحتوای مطالب ونیز روش های میدانی نظیر پرسش نامه ومصاحبه ومشاهده استفاده می شود .بطور کلی تحقیقات توصیفی را می توان به سه گروه پیماشی یا زمینه یابی،موردی یا ژرف ناگروتحقیق محتوا تقسیم کرد.
تحقیق توصیفی-پیمایش به مطالعه ویژگی ها وصفات افراد جامعه می پردازد ووضعیت فعلی جامعه آماری را در قالب چند صفت یا متغییر مورد بررسی قرار می دهد (حافظ نیا،۱۳۸۴،۶۹).تحقیق حاضر به لحاظ ماهیت روش از نوع توصیفی می باشد که علاوه بر به تصویر کشیدن موضوعاتی که وجود دارد به تبیین دلایل چگونه بودن وچرایی مسئله وابعاد آن نیز می پردازد.روش پژوهشی نیز از نوع پیمایش است که برای گردآوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری وادبیات تجربی موضوع،از منابع کتابخانه ای ،مقالات،کتابهای مورد نیاز ونیز از پایگاه اطلاعات علمی ومجله های الکترونیکی استفاده گردیده وبه منظور جمع آوری داده ها ،پرسشنامه بکار رفته است.نهایتا جهت سنجش اثرات متغییر ها وبررسی فرضیات تحقیق از آزمون تی تست وهمبستگی به کمک نرم افزار ۱۸SPSSاستفاده شده است.
۱-۱۰-تعریف متغیر ها:
۱-۱۰-۱-متغیر مستقل:
متغیر مستقل ، متغیری است که انتظار می رود تغییر در متغیر وابسته را توضیح دهد به عبارت دیگر متغیر مسنقل ، متغیر مستقل ، متغیر روشنگر است . فرض می شود که این متغیر علت تغییر در متغیر وابسته است ( ایران نژاد ، ص ۴۸: ۱۳۸۲)
در این تحقیق ، متغیر مستقل عبارت است از :ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی می باشد که بر اساس تنوع سنی، تنوع زمینه تحصیلی و تنوع تصدی سازمانی مورد مطالعه قرار می گیرد.
۱-۱۰-۲-متغیر وابسته:
می توان گفت متغیر وابسته نتیجه متغیر مستقل است . متغیر وابسته متغیر معیار نیز نامیده می شود (ایران نژاد ، ص ۴۸: ۱۳۸۲)
در این تحقیق تغییر استراتژیک متغیر وابسته ما می باشد که با ابعاد ایجاد کسب و کار های جدید، حذف کسب و کار های منسوخ شده و تغیر در سبد سهام کسب و کار سنجیده می شود.
۱-۱۰-۳ تعریف عملیاتی واژه ها ، متغیر ها وا صطلاحات دقیق:
در این تحقیقی با توجه به مدل به تعریف مفهومی وعملیاتی متغییرها موجود به شرح زیر می پرداریم:
۱)تنوع سنی:
تنوع سنی تیم های مدیریت عالی بر اساس بایگانی داده های گزارس سالانه (کوچکتر از ۳۰سال-بین ۳۱الی ۴۰سال-بین ۴۱الی۵۰ سال –بین ۵۱الی ۶۰ سال وبزرگتر از ۶۱ سال جمع آوری می شود.
hau and huaug,2011; Clark and Soulsby, 2006) )
۲) تنوع زمینه تحصیلی:
تیم مدیران عالی به شش گروه تخصص آموزشی :(حقوق،مهندسی،مدیریت،حسابداری وحسابرسی،کسب وکار یا اقتصاد)طبقه بندی شدندGolden and Zajac, 2001;; Hau et al. 2010)) و تخصص های آموزشی، با استفاده از شاخص تنوع Blau’s (1977) اندازه گیری شد.
۳)تنوع تصدی سازمانی:
تنوع تیم های مدیریت عالی به عنوان همه مدیران ارشد از سطح معاون تعریف شده است بطور مثال(معاون ارشد ،نائب رئیس،مدیر اجرایی،میر عامل ارشدو…) ( Clark and Soulsby, 2006;Wiersema and Bantel, 199)
۴)تغییر استراتژیک:
تغییر استراتژیک درباره حرکت از وضعیت فعلی به وضعیت آتی است که عموماً در قالب واژه هایی چون بینش استراتژیک تعریف شده است . (رضا علاییکلجاهی،۲۳،۱۳۸۵)
تغییر استراتژیک به میزان انتخاب تیم های مدیریت عالی بوسیله استراتژی های تنوع ،اضافه کردن کسب وکار جدید ،محروم سازی کسب وکارهای منسوخ شده وهمچنین تغییر پر تفوی کسب وکار با تغییر تصمیم استراتژیک اطلاق می شود.(Cho and Hambrick , 2006; Yokota and Mitsuhashi, 2010)
فصل دوم
ادبیات تحقیق
۲-۱-مقدمه:
تغییر در دنیای امروز یک موضوع چند بعدی و فراگیر می‌باشد و سازمان‌ها همواره در زمینه های مختلف دست‌خوش تغییر می‌شوند، لذا می‌توان گرایش عمومی به تغییر را در ادبیات مدیریت به شکل گسترده ای یافت. بر این اساس نظریه پردازان سازمان همگی به آهنگ رو به رشد تغییر در سازمان‌ها اشاره کرده و کثرت و سرعت تغییرات را به عنوان دو مسئله مهم تغییرات سازمانی بر شمرده‌اند. تغییر در ارتباط با حل مسائل و به چالش کشیدن سازمان با هدف رشد و بقاء در آینده است. در سازمان، اکثر مسائل و چالش‌ها به واسطه فشارهای محیط داخلی و خارجی حاصل می‌شود که خود بر کیفیت محصول، کارایی یا بازدهی کارکنان، رشد سازمان، اقدامات کسب و کار جدید، فرصت‌ها و نوآوری‌ها اثر می‌گذارد.
اجرای موفق تغییر در سازمان‌ها منجر به پیدایش یکی از مهم‌ترین فعالیت‌های چالش انگیز مدیریتی می‌شود که عموماً با عرضه تعاریف مجدد با تبیین اهداف سازمانی، ارزش‌ها پیش بینی دقیق نیازهای در حال تغییر مشتریان داخلی و خارجی و پاسخ‌های انطباقی در برابر محیط های تجاری متغیر همراه است. سازمان ها نیازمند آن هستند که محیطی را ایجاد کنند که بافت لازم برای تغییر سازمانی را خلق کنند. امروزه لازمه مدیریت موفق، داشتن مدیریت دانش و مدیریت تغییر در جهان امروزى که عصر اطلاعات (انفجار اطلاعات) فناورى اطلاعات، جهانى شدن آموزش و پرورش و… است می‌باشد.بنابراین برای موفقیت سازمان های امروزی درعصر جهانی شدن ودگرگونی های سریع،مدیران به عنوان رهبران سازمان بایدآگاهی های لازم رادرزمینه مفاهیم،ابعاد،مدلها،استراتژی هاونگرش های مدیریت تغییروهمچنین سایرعوامل موثربرآن داشته باشند.
تغییر در سازمان‌ها به واسطه استدلال‌هایی مثل تغییر تکنولوژی، گرایشات ارتباطی جدید، قوانین نوپا و جنبه‌های اجتماعی و محیطی جدید، امری اجتناب ناپذیر است. (Shah ,2010,p1) عوامل محیطی در زمان کنونی به سرعت در حال تغییر و تحولات و رقابت در سطح جهانی مطرح است. در دنیای کنونی که آن‌را عصر پسانوگرایی یا پست مدرن می‌نامند محیط به هیچ وجه ثبات ندارد و سازمان‌های این عصر متوجه محیط غیرقابل پیش بینی جهان شده‌اند. دنیایی که تغییرات سریع و افزایش پیچیدگی از ویژگی‌های آن است، دیگر مدیریت سازمان نمی‌تواند با شیوه‌های سنّتی محتوای درون و بیرونِ سازمان را تحت کنترل خود درآورد. به عبارت دیگر سازمان برای سازش و یا کنار آمدن با چنین پدیده های ناشناخته ای به الگوهای جدیدی نیاز دارد تا بتواند در سایه ساختارهای تمرکز زدا و از طریق محدودتر کردن گستره خود به جنبه های همکاری جدید فکر نماید. در سازمان‌های پست مدرن دیگر سرمایه به صورت پول یا ماشین آلات مطرح نیست بلکه این سرمایه به صورت اطلاعات مؤثّر در نظر گرفته می‌شود. در زمان گذشته سازمان‌های مدرن تصمیمات را در رأس هرم مدیریتی می‌گرفتند که این، باعث افزایش درگیری اطلاعاتی و پرت شدن زمان و اطلاعات مؤثّر شده و در نهایت به ارائه یک پاسخ دیرهنگام منجر می‌شد. اما امروزه با توجه به گردش سریع اطلاعات و افزایش پیچیدگی، پاسخ‌ها و واکنش‌های لازم باید به موقع و در کوتاه‌ترین زمان ممکن داده شوند. (کشتیبان و همکاران،۱۳۸۸،ص۳) تغییر در ارتباط با حل مسائل و به چالش کشیدن سازمان با هدف رشد و بقاء در آینده است. در سازمان، اکثر مسائل و چالش‌ها به واسطه فشارهای محیط داخلی و خارجی حاصل می‌شود که خود بر کیفیت محصول، کارایی یا بازدهی کارکنان، رشد سازمان، اقدامات کسب و کار جدید، فرصت‌ها و نوآوری‌ها اثر می‌گذارد. (Shah ,2010,p2) جریان‌های اخیر مطالعاتی نشان می‌دهد که سازمان‌ها طی رویارویی با محیط‌های متلاطم، باید به تنظیم فرآیندهای تغییر انعطاف‌پذیر بپردازند ( Alblas and Wortmann,2012,p2)
به دلیل افزایش اغتشاش و بی ثباتی مهم گنجایش سازمان نسبت به تغییر امری ضروری جهت بقای آن‌ها تلقی می‌شود (Peccei et al, 2011,p2 ). جهانی شدن سریع واحدهای تجاری، افزایش رقابت و پیشرفت‌های تکنولوژیکی یا ضرورت نیاز به تغییر سیاست‌های سازمانی و استراتژی‌های مدیریتی را مضاعف می‌سازد. (Shah and Sarwar Shah,2010,p1) تغییر در ارتباط با حل مسائل و به چالش کشیدن سازمان با هدف رشد و بقاء در آینده است. (Shah,2010,p2) ویلسون ( ۱۳۷۹ ) در کتاب «مدیریت از طریق تغییر»، تغییر را اجتناب ناپذیر و واقعیت هر موجود زنده دانسته است و از نظر او هیچ چیز بدون تغییر قادر به ادامه حیات نیست. (فدائی و ناخدا،۱۳۸۹،ص۱۴۷) در سازمان‌ها بخش عمده مسائل و چالش‌ها، به واسطه رقابت، فناوری‌های پیشرفت، ادغام تجاری، توسعه، حفظ کیفیت محصول، تقویت کارایی کارکنان، فرصت‌های جدید، رشد سریع، نوآوری‌ها و … حاصل می‌شود. . (Shah and Sarwar Shah,2010,p1&2)
مدیران سازمان‌های عصر کنونی و آینده نه تنها باید در برابر محیط متغیر سازگار باشند بلکه باید توانایی تشخیص مشکلات و به‌کارگیری برنامه های تغییر را دارا باشند ممکن است پذیرش هر تغییری که در محیط سازمان جریان می‌یابد مطلوب نظر مدیران نباشد ولی رویارویی با بسیاری از این تغییرات اجتناب ناپذیر است و افراد و سازمان‌ها باید سعی کنند به گونه ای خود را با تغییرات وارده هماهنگ ساخته و بیشترین استفاده را از موقعیت‌های پیش آمده ببرند. (اورک، درویش پور،۱۳۸۸،ص۱۵۰) بسیاری از سازمان‌ها به دنبال به چالش کشیدن تغییرات و دسترسی به نوآوری هستند(Alblas and Wortmann,2012,p2) . تغییر در دنیای امروز یک موضوع چند بعدی و فراگیر می‌باشد و سازمان‌ها همواره در زمینه های مختلف دست‌خوش تغییر می‌شوند، لذا می‌توان گرایش عمومی به تغییر را در ادبیات مدیریت به شکل گسترده ای یافت. بر این اساس نظریه پردازان سازمان همگی به آهنگ رو به رشد تغییر در سازمان‌ها اشاره کرده و کثرت و سرعت تغییرات را به عنوان دو مسئله مهم تغییرات سازمانی بر شمرده‌اند. از سوی دیگر به دنبال هر تغییری سؤالی مبنی بر چگونگی پاسخ به تغییرات ایجاد می‌شود و علاوه بر آن در برابر هر تغییر، مشکلاتی نیز قابل طرح می‌باشد که با عدم درک صحیح از تغییر مرتبط است، چرا که عدم موفقیت در هر تغییر، صرف هزینه، زمان و منابع مختلف را به دنبال خواهد داشت؛ لذا تغییر در مجموعه های انسانی پدیده ای بسیار پیچیده است. برخی از ویژگی‌هایی که موجب پیچیدگی می‌شود را می‌توان چنین برشمرد :
اول آن که تغییر فرآیندی دینامیک بوده و اتفاقی یک باره نیست. پدیده های دینامیکی نیز ناشی از تعامل متقابل عوامل مختلف بوده و درک ماهیت و پیامدهای آن امری پیچیده است؛ دوم آن که به علت پیچیدگی‌های مختلف، تشخیص جهت مناسب تغییر کار ساده ای نیست. سازمان‌ها ممکن است در پاسخ به تحولات محیطی، تغییرات را آغاز و حمایت نمایند که ثمر بخش نبوده و حتی منجر به ضعف و نابودی مجموعه شود بنابراین تشخیص تغییر مناسب و فعالیت در جهت ایجاد آن نیز چالش بزرگی است که به سادگی به دست نمی‌آید؛ سوم آن که تغییر در سازمان‌ها، کاری جمعی و گروهی است. هم فکر و همراه کردن افراد در یک حرکت جمعی، به طوری که هر یک از آن‌ها از صمیم قلب در جهت هدف‌ها و خواسته های گروه فعالیت نمایند کار ساده ای نیست. بنابراین در بسیاری از مواقع نه تنها افراد با تغییرات سازمانی همراهی نمی‌کنند، بلکه در مقابل آن مقاومت کرده و آن را با شکست مواجه می‌نمایند. (جعفر پور، ۱۳۸۹،ص۴۲ )
سازمان‌های کنونی باید در مسیر نوآوری و تغییر گام بردارند و این نه بدان سبب است که بخواهند بر رونق و افزایش سرمایه‌های خود بیفزایند بلکه بدان سبب است که در دنیای پررقابت امروز بقای آن‌ها در گرو داشتن چنین رویه ای است. بنابراین سازمان‌ها باید همواره خود را با تغییراتی که در محیط اطرافشان رخ می‌دهد وفق دهند و پا به پای آن‌ها پیش روند. البته، نه به این صورت که هر چند مدت یک بار تغییر یابند بلکه باید متوجه باشند که تغییر یک پدیده دایمی است که به تبع آن تغییر وضعیت نیز باید دایمی باشد. (کشتیبان و همکاران،۱۳۸۸،ص۵) افزایش شتاب تغییر، کارکنان را به سمت پایه‌ریزی و تجربه نمودن تغییر سازمانی سوق می‌دهد. با این وجود، شناخت نحوه وقوع این تجربه‌ها و درک تأثیر تغییر بر واکنش‌های مشتری نسبت به تغییرات سازمان بزرگ، تا حدی دشوار است ( Inger et la,2012,p1). اجرای موفق تغییر در سازمان‌ها منجر به پیدایش یکی از مهم‌ترین فعالیت‌های چالش انگیز مدیریتی می‌شود که عموماً با عرضه تعاریف مجدد با تبیین اهداف سازمانی، ارزش‌ها پیش بینی دقیق نیازهای در حال تغییر مشتریان داخلی و خارجی و پاسخ‌های انطباقی در برابر محیط های تجاری متغیر همراه است(Kuntz and Gomes, 2012,p1) . یک سازمان و ساختار، نقش بسزایی را در حفظ رابطه میان مصرف کننده، شرکت، شبکه تجاری، سیستم محیطی و اقتصادی و نیز تداوم کلیه فعالیت‌های شغلی ایفا می‌کند (Ryan et la,2012,p3) . بسیاری از محققان فعال در عرصه تغییر سازمانی در بررسی‌های خود فرض کرده‌اند که سازمان‌ها نیازمند آن هستند که محیطی را ایجاد کنند که بافت لازم برای تغییر سازمانی را خلق کنند. (لگزیان و ملک زاده، ۱۳۸۹) این تحقیق در پی پاسخ به سئوالات چندی ازجمله:
چرا سازمان‌ها دستخوش تغییرات می‌گردند؟
تاثیرکدام یک ازعوامل درونی وبیرونی برمدیریت بیشتراست ؟
چگونه می توان بااستفاده ازعلم ودانش مدیریت موفقیت تغییرات سازمانی راافزایش داد؟
۲-۲- مفهوم تغییر:
۲-۲-۱- تغییر چیست؟
«تغییر» که از ثلاثی مجرد غیر می‌آید، مفهومی نزدیک به واژه های تفاوت،تحول، دگرگونی و تنوع دارد به عبارت دیگر تغییر یا دگرگونی اعم است از هرگونه وضعیت ثانویه ای نسبت به وضعیت اولیه یک شیء یا یک شخص. تغییر یک کلمه سحرآمیز است که برای بسیاری همچون روزنه امید می‌نماید، بدین معنی که با ایجاد تغییر، بهبودی در رویدادها، شرایط و وضع مردم پدید خواهد آمد. (اورک، درویش پور،۱۳۸۸،ص۱۵۰) بای ( ۲۰۰۵) در تعریف خود از مدیریت تغییر، آن را فرآیند نوسازی مستمر جهت گیری‌ها، ساختار، قابلیت‌های سازمان برای برآورده ساختن نیازهای متغیر مشتریان داخلی (کلیه افراد شاغل در درون سازمان) و خارجی آن توصیف می‌کند. آرمسترانگ (۲۰۰۱) نیز اشاره می‌کند که مدیریت تغییر، عوامل تسهیل کننده را برای سازمان‌ها در فعالیتی‌هایشان برای تغییر فراهم می‌کند. از دیدگاه پاتن، برانک و اسمیت ( ۲۰۰۸) ترسیم نقشه حرکت سازمان از موقعیت کنونی به وضع مطلوب در آینده و تعیین اولویت‌ها، وظایف و مشارکت افراد در فرآیند تغییر، از جمله کارکردهای یک برنامه مدیریت تغییر است. (فدائی و ناخدا،۱۳۸۹،ص۱۴۸)
تغییر سازمانى به طور خاص فرایندى برنامه ریزى شده و کوششى آگاهانه در جهت تقویت روش‌هایی است که گروه‌ها، بخش‌ها یا کل سازمان بر اساس آن عمل می‌کنند. تغییر سازمانى دربردارنده دگرگونی در ساختار، شیوه انجام امور، فناورى، فرهنگ و مدیریت است. سازمان‌ها تغییر می‌یابند تا مشکلى را برطرف سازند، بقاء خود را استمرار بخشند و با کیفیتى بهتر به اهداف خود جامه عمل بپوشانند. با طى کردن این فرایند سازمان‌ها رشد و توسعه پیدا می‌کنند. (فرازجا، خادمی،۱۳۹۰،ص۵۱) تغییر،فرآیند تحول و دگرگونی رفتارها، ساختارها و خط مشی‌ها، به کار بستن یک ابداع یا نوآوری در سازمان، حرکت از وضعیت کنونی به وضعیت مطلوب بر اساس امکانات موجود و نیازهای مطرح شده، تصمیمی آگاهانه در خصوص جایگزینی، تعویض، تجهیز، تهیه مواد مصرفی، اصلاح یا توسعه روش‌های اجرایی، دستورالعمل‌های کاربردی، قوانین و مقررات در ساختار سازمانی یک شرکت یا یک واحد صنعتی. (طباطبایی وهمکاران،۱۳۸۸،ص۲) در واقع مدیریت تغییر به معنای آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر می باشد که خود نوعی تفکر برای آینده است. بر اساس تعریف مرکز آموزش مدیریت تغییر، این مفهوم شامل یک رشته از ابزارها، فرآیندها و اصولی است که جهت مدیریت کردن تغییرات به منظور دستیابی به برآیندها و نتایج مورد انتظار به کار می‌رود. .(خاچیان و همکاران،۱۳۹۱،ص۸۰) یک سازمان اغلب در حال حرکت است، از این رو یک عامل تغییر نیازی به نیروهای خاص در سوق دادن آن به سمت آینده ندارد (Joseph and Raelin,2012,p3) .طراحی‌ها (تغییر) زمانی تکمیل می‌شوند که بر اساس فعالیت‌های روزمره کارکنان ادغام و سازماندهی شده باشد. (Marrewijk et al,2010,p2)
تغییر در مفهوم گسترده آن،پاسخ برنامه ریزی شده یا بدونه برنامه ریزی شده با فشارها ونیروهای خارجی است .همواره عوامل فناورانه ،اقتصادی،سیاسی،اجتماعی وفشارهای رقابتی باعث گردیده تا ابعاد یا جنبه ای از سازمانها در طول دهه های مختلف تعدیل واصلاح کردند. مدیریت تغییر در نوع خود معما است:آیا واقعا می توان تغییرات را اداره کرد؟
قطعا پاسخ این سوال به نوع تغییری که از آن صحبت می شود وبه برداشت ما از مفهوم مدیریت بستگی دارد در اینجا به بررسی انواع تغییرات سازمانی ،چگونگی توانمندی تغییر و واکنش تغییر می پردازیم.
۲-۲-۲- مفهوم تغییر، تحول و تغییر بنیادى:
مفهوم تغییر:
تغییر بدون چالش ایجاد نمی گردد،حتی اگر انتقال از شرایط بدتر به بهتر باشد(ریچارد هوکر)
هنگامی که جامعه اطلاعاتی پدیده ای جهانی شد،نیاز به تغییر اهمیت بیشتری پیدا کرد،روند تغییر محیط ها وجوامع اطلاعاتی به نحوه گسترده ای در حال گسترش است هر روزه شاهد تغییرات جدیدی در بافت سازمانی،خدماتی،انسانی و… در سازمانها هستیم.(مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۹،۱۳۸۵،۲۱)
ما در دوره ای زندگی می کنیم که تغییرات با سرعت در جریان است ،حوادث بزرگ سیاسی دنیای اطراف ما را تغییر شکل داده است. تغییرات در جامعه باعث دگرگونی زندگی ما شده است.فناوری جدید،غیر ممکن را ممکن ساخته است.تغییرات بنیادی ما را احاطه کرده وتوانمندی مدیریت تغییر اثربخش به عنوان یک صنعت حیاتی برای مدیر موفق در سازمانهای امروزی جلوه کرده است.(مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۱۰،۱۳۸۵،۲۱)
تغییر حتی برای آنانی که مدیریت آن را بر عهده گرفته اند ایجاد کننده نگرانی ،بی ثباتی واسترس می باشد انسانها و سازمانها به طرز گسترده ای دچار تغییر می گردند واین در حالی است که بسیاری از آنها تحمل فشارهای حاصل از آن را ندارند از آنجایی که سازمانهای امروزی هرگز ایستا نمی مانند لذا،مدیران باید انطاف پذیری مشکلات را تشخیص وبا استفاده از شیوه های مدیریتی با عوامل درونی وبیرونی تاثیرگذار بر سازمان وافراد مواجه گردند.(مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۱۰،۱۳۸۵،۲۱)
مفهوم تغییر چه در داخل وچه در خارج از حیطه سازمانی ،گسترده تر وفراگیر تر است واز سوی محققان ،عناوین مختلفی از قبیل بالندگی ،تحول یا دگرگونی مورد تعریف قرار گرفته است.با در نظر داشتن این گوناگونی عناوین در اینجا تعاریفی از تغییر ارایه می گردد.
فرهنگ دانش مدیریت تغییر را اینگونه تعریف می کند:فرآیندی که توسط آن فعالیتهای فرد یا موسسه از یک مجموعه رفتار به مجموعه دیگری تبدیل شوند.تغییر در سازمان هر روز با طراحی خودبه خودی یا اشتباه اتفاق می افتد،علاوه بر این فرهنگ جامع مدیریت نیز تغییر را فرآیند سه مرحله سازمانی،شامل کنار نهادن شیوه های کهنه،معرفی رفتار جدید وتثبیت تعادل جدید تعریف نموده است. .(مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۱۰،۱۳۸۵،۲۱)
در حوزه رفتار سازمانی نیز به کوششهای برنامه ریزی شده ای اطلاق می شود که هدف آن انطباق سازمان با محیط متغییر آن است(شعاری نژاد۷۴،۱۳۶۴)
در فرهنگ علوم رفتاری تغییر را ((تفاوت واختلاف مشهود در ادراک در اثر گذشت زمان ،تعریف می کند.دایره اللمعارف مدیریت نیز تغییر را به انجام رساندن متفاوت امور در مقایسه با گذشته وتغییر شکل دهی یا معکوس سازی فرآیند ها تعریف می کند.
فرآیند تغییر در حوزه های گسترده داخل و خارج از سازمان از جمله مباحث یادگیری سازمانی ،منابع انسانی ،مدیریت تغییر، مهندسی مجددو…. مورد تعریف قرار گرفته است.( مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده،۱۱،۱۳۸۵،۲۱)
همانگونه که ملاحضه می شود تغییر به فراخور دیدگاه هر صاحب نظر تعریف وتشریح شده است وتعاریف از گستردگی خاصی برخوردار ند.
معناى اصلى واژه فرانسوى Changer عوض شدن یا تغییر جهت دادن است مثل درختى که به دنبال نور خورشید تغییر جهت می‌دهد. تغییر به معناى خروج از وضعى و حالتى و رسیدن و مستقر شدن در وضع و حالتى دیگر است و یا به عبارت دیگر تغییر، انتقال از «جایى که هست» به «جایى که باید باشد». تغییر در تعریف عبارت است از حرکت از یک وضعیت به وضعیت دیگر در فرهنگ، لغت و بستر تغییر چنین تعریف شده است:
«حاصل یک اصلاح و تبدیل یا یک وضعیت متفاوت»
در فرهنگ لغت فارسى نیز چنین تعریف شده است:
«دگرگون کردن؛ چیزی را به شکل و حالت دیگر درآوردن»
اساس مفهوم تغییر «غیر شدن» و یا از حالتى به حالت دیگر شدن به صورت تدریجى است، اما به طور ساده و مجمل، تغییر را در سازمان چنین می‌توان تعریف کرد:
تغییر عبارت است از دگرگونى یک از سازمان از وضعیت موجود ساختار سازمانى، تکنولوژى، نیروى انسانى و وظایف و عملکردهاى تولیدى و خدماتى، به وضعیت مطلوب و مورد نظر و به صورت برنامه ریزى شده یا نشده. این روزها برخى مدیران از کلمه تحول استفاده می‌کنند تا تغییر سازمانى را توصیف کنند. تحول معناى متفاوتى دارد. همان طور که ادواردز دمیتک می‌گوید «بدون تحول کارکنان، در عمل هیچ تغییرى اتفاق نمی‌افتد».
از واژه تغییر بنیادى براى توصیف تغییر سازمانى که تغییر درونى ارزش‌ها، آرزوها و رفتارهاى افراد را به تغییر بیرونى فرایندها، راهبردها، کارها و سیستم پیوند می‌زند استفاده می‌کنیم. واژه بنیادى از واژه لاتین Fondues مشتق شده است. این واژه به معناى حرکت به سمت بنیان و ریشه است. در تغییر بنیادى، یادگیرى وجود دارد. سازمان فقط کارى جدید انجام بلکه توانایى انجام کارها به شیوه اى جدید را یاد می‌گیرد. در واقع توانایى تغییر مداوم را ایجاد می‌کند. (خدایی،۱۳۸۷،ص۱۱) سازمان از طریق تغییر رفتارهای فعلی و الگوهای موجود و نیز حرکت به سمت وضعیت مطلوب و در نهایت تثبیت مجدد آن‌ها، به نحوه موفقیت آمیزی به پیاده‌سازی تغییر می‌پردازد ( Bull and Brown, 2010,p3).
۲-۲-۳- نگرش به مدیریت تغییر
تحقیقات نشان می‌دهد که نگرش کارکنان و رفتارشان به توسعه و ترقی بیشتری در زمینه تغییر سازمانی موفق نیاز دارند ((Shah and Sarwar Shah,2010,p2 .نگرش‌ها، به سختى قابل تغییرند، چون افراد عمومأ با آنچه که یاد گرفته‌اند راحت‌ترند و به دلیل ترس از خطرات احتمالى و عدم تحمل ابهام، حفظ وضعیت موجود را ترجیح می‌دهند. دونهام، کراب، گاردنر، کامینگز و پیرس (١٩٨٩) اظهار می‌دارند: پیچیدگى نگرش‌ها با تشخیص اینکه نگرش سه جزء متفاوت و مجزاى عاطفى، شناختى و رفتارى دارد؛ بیشتر قابل درک است. هر کدام از این اجزاى نگرش می‌تواند سبب شود تا شخص به حمایت یا عدم حمایت از تغییرات در محیط سازمانى بپردازد. در همین راستا جوچتر، کارولین و الفرد (١٩٩٨) بیان می‌دارند:براى هر تغییر اثربخش ضرورى است که باورها، اعتقادات، فرضیات و نگرش‌های افراد به چالش کشیده و روشن شود، به این دلیل که انسان‌ها اجزاى اصلى سازمان‌ها را تشکیل می‌دهند و مطالعه ویژگی‌های روانشناختى، کنش متقابل، انگیزش و نگرش افراد انسانى به عنوان اصلی‌ترین عنصر سازمانى می‌تواند مفید فایده و حایز اهمیت باشد. .(فرازجا، خادمی،۱۳۹۰،ص۵۰)
یک طرح تغییر موفق وابسته به افرادی است که در آن حوزه به فعالیت مشغولند (Marrewijk et al,2010,p2) .تغییر سازمانی در واقع جابجایی یا تحول در یک موقعیت از یک مرحله به مرحله دیگر است. کارکنان در چنین شرایطی قادر به توسعه یک درک مثبت یا منفی در خصوص تغییرند. این در حالی است که آن‌ها معتقدند بی طرفی تأثیرات ایده‌ای را بر تغییر سازمانی وارد می‌سازند. ( (Shah,2010,p3
۲-۲-۴- مفهوم تغییر استراتژیک:
تغییر استراتژیک به مسایل بلند مدت ، کلی و کلان سازمان برمی گردد .
این تعریف جامع بر ویژگی های موقعیت یابی رقابتی و اهداف استراتژیک برای کسب و حفظ مزیت رقابتی و برای توسعه بازار – محصول تأکید می‌کند.
پتیگرو و ویپ (۱۹۹۱) بر اساس تحقیقات خود در زمینه رقابتی بودن و مدیریت تغییر در صنایع نشر، بیمه ، خدمات مالی و موتورسازی ، هشدار داده اند که :
فرایندی که براساس آن تغییرات استراتژیک اعمال می شود ، به ندرت مراحل تجزیه و تحلیل ، انتخاب و اجرا با موفقیت و تا آخر طی می کند . تغییرات در محیط شرکت ، دائماً منطق و فرایند تغییرات استراتژیک را تهدید می کند : معضلات بروز می کند ما نتیجه می گیریم که یکی از ویژگی های بارز این فرایند ، تا آن جا که به اقدامات مدیریتی مربوط می شود ، ابهام آن است ؛ به ندرت می توان منطقی مشخص برای تغییر استراتژیک پیدا کرد . در عوض این فرایند می تواند نیروی محرک خود را از ملغمه ای از عوامل سیاسی ، اقتصادی و فردی کسب کند . آنها که مدیریت این فرایند را به عهده دارند دائماً ارزیابی می کنند ، انتخاب ها را تکرار می کنند و دائماً کنترل می کنند .
ایجاد تغییر استراتژیک در سازمان از طریق تغییر فرآیندها وساختارهای سازمانی صورت خواهد پذیرفت که به طور تنگاتنگی در ارتباط با مدیریت ارشد می باشد .گروه مدیریت ارشد باید به این درک مشترک برسند که سازمان به چه تغییراتی نیازمند است؟ این درک مشترک بسیاری از مدیران ارشد اجرایی را متقاعد خواهد ساخت که فرآیند تغییر آغاز گردد.توجه به سه نکته ضروری است:
۱٫ایجاد ساز و کاری که گروه مدیریت ارشد مانند یک سیستم همکاری کند.
۲٫فعالیت ها بطور استواری از بالا رهبری و هدایت گردد.
۳٫مقاومت به تغییر در لایه های میانی سازمان کنترل گردد و به همکاری مبدل گردد.
این رویکرد ها می تواند بوسیله راهکارهای معطوف به ایجاد تعهد ، ارتباط بالا و تغییر فرهنگ اتخاذ شود . تعدادی از روشهای معمول عبارتند از (رضا علاییکلجاهی،۱۳۸۵) :
آموزش و ارتباط دو طرفه مشارکت و درگیر ساختن افراد در سطوح مختلف
تسهیل و پشتیبانی
مذاکره و توافق
شروع
۱٫بدست آوردن تعهد گروه مدیریت ارشد برای تغییرات استراتژیک
۲٫توسعه نگرش و رسالت مشترک تغییر
۳٫توسعه عوامل کلیدی موفقیت در تغییرات
۴٫توسعه شاخصهای کلیدی عملکرد
۵٫شناسایی فرآیندهای محوری
۶٫فروشکستن فرآیندهای محوری به زیر فرآیندها،فعالیت ها و وظیفه ها و تشکیل تیم های بهبود
۷٫اطمینان از سازماندهی فرآیندها و افراد بوسیله تنزل اهداف و اجرای برنامه ها
شروع مجدد
شکل۲-۱٫نمای کلی الگوی مدیریت برنامه های استراتژیک تغییر(رضا علاییکلجاهی،۱۳۸۵)
تاریخچه برنامه ریزی استراتژیک
۳۴۰ سال قبل از میلاد مسیح Sun Tzu سردار چینی کتاب “هنر جنگ” را نوشت و در آن بسیاری از مفاهیم رویکرد استراتژیک را معرفی کرد.
در اوایل دهه ۱۹۶۰ وزارت دفاع امریکا تجربیات مهم و استراتژیک مربوط به جنگ جهانی دوم را تدوین کرده و مبانی برنامه ریزی استراتژیک را پایه گذاری کرد.
دو سال بعد Alfred Chandler استاد دانشگاه هاروارد و در سال ۱۹۶۵ این مفاهیم را در دنیای کسب و کار مطرح ساختند.
ایگور انسوف (I.Ansof) مدیرعامل شرکت لاکهید این ایده را در شرکت با موفقیت پیاده کرد و به این ترتیب توجه همگان به رویکرد برنامه ریزی استراتژیک جلب شد.
از دهه ۱۹۶۰ تاکنون “برنامه ریزی استراتژیک “ یکی از مطرح ترین مفاهیم مدیریت بوده است.
۲-۳- دلایل لزوم تغییر استراتژیک:
مباحث متعددی حول محور دلایل تغییر و روش‌های توسعه نگرش‌ها و رفتارها در میان صاحب‌نظران و محققان دیده می‌شود. تمامی این فرآیندها زمینه را برای وقوع تغییر سازمانی مهیا می‌سازند (Shah ,2010,p1) .دلایل تغییر به دو دستهتقسیم می‌شوند:
الف) دلایل خارجى (بیرونی) که عبارتند از: فناوری (ارتباطات، داده پردازى)، رقابت (جهانى شدن، از دست رفتن اهمیت مرزهاى اقتصادى)، شرایط اقتصادى و شرایط اجتماعى، فرهنگى و جمعیتی (دموگرافى)
ب) دلایل درونی عبارتند از: بهره‌وری پایین، فرسودگى شغلى، سطح روحیه و انگیزش پایین تعارض‌های شدید بین اشخاص یا گروه‌ها و بالا رفتن آموزش کارکنان و انتظارات آنان به انجام تغییرات در موضوعات مختلف در درون سازمان ختم می‌شود. (احمدی، نریمانی،۱۳۸۸،ص۵۱)
آمادگی برای تغییر در دنیای تجارت امروز نوعی ضرورت برای سازمانها شناخته میشود؛ چرا که سازمانها دائماً درمحیط اطراف خود با تغییر روبه رو هستند و نه تنها بایدنسبت به تغییرات محیط عکس العمل مناسب ازخود نشان دهند، بلکه در بسیاری موارد برای حفظ برتری خویش در رهبری بازار نیاز است تا در جهت استفاده صحیح از راهبردهای خویش به صورت کنشی وارد جریان بازار شوند. سهم بازار و حفظ آن مقوله ای نیست که خود به خود و بدون تمهیدات مناسب اتفاق بیفتد .سازمان زمانی میتواند به موفقیت فکرکندکه برای آن برنامه داشته باشد.ضرورت داشتن یک برنامه برای تغییر استراتژیک برهمگان معلوم است.درفرایند برنامه استراتژیک، شناخت محیط از اهمیت خاصی برخوردار است و یکی از اساسی ترین کاربردهای شناخت محیط در سطوح داخلی و خارجی، به رسمیت شناختن ضرورت تغییر در زمانهای مناسب است.(دکتر مشبکی،۱۳۸۵).
گویی چنانچه سازمان توانایی تغییر در زمان مناسب را نداشته باشد، باید منتظر تغییر در وضعیت رقبا و در نتیجه تهدید جدی آنها نسبت به سهم بازارباشد.این مطلب را دانشمندان تاجایی توسعه می دهند که امکان بدیهه سرایی در سازمان را یک مزیت برای آن میشمارند(بدیهه سرایی عبارت است از یک رویکرد برای اتفاق های برنامه ریزی نشد.) (دکتر مشبک۱۳۸۵) معتقد است » :یک سازمان لازم است به دنبال بهسازی و ارتقای
فرهنگ سازمان و کارکنان، به وضعیتی برسد تا در آن افراد از درخواست تغییر وضعیت موجود و رفتارهای فعلی
هراس نداشته باشند. استقرار چنین فرهنگی که نوآوری و تغییر را امری عادی میپندارد، نمیتواند بدون وجود یک راهبری استراتژیک قدرتمندکه به دنبال آن تشویق مدیران و کارکنان کارآفرین و نوآور را در پی داشته باشد، تحقق یابد.«
برای تحقیق در ابعاد مختلف تغییر و داشتن فرهنگ آن در سازمان میتوان علل و عوامل آن را برشمرد. دکتر
مشبکی ( ۱۳۸۵)به پنج عامل اصلی اشاره نموده است که عبارتنداز:
۱- کهنگی فناوری وپیشرفت آن
۲- حوادث سیاسی واجتماعی
۳- حرکت سازمانها وبازارهای بزرگ به سمت جهانی شدن
۴- گستردگی ابعاد،ترکیب وتخصص سازمان ها
۵- رشدآگاهی و مهارتهای راهبردی
عواملی که در بالا اشاره شد و چندین عامل دیگر، میتواند ضرورت به رسمیت شناختن تغییر راگوشزد کندکه ازهمه آنها مهمتر این است که تغییر ضرورت بقا است و نداشتن انعطاف به معنی خداحافظی با زندگی میباشد. همان گونه که این موضوع در عالم جانداران نیز به وضوح دیده میشود؛ البته سازمانها و شرکتها برای داشتن این فرهنگ نیاز به بسترسازی مناسب دارند. در این جهت نیز اشاره ای کوتاه به سازمان یادگیرنده به عنوان نوعی فرهنگ سازمانی خالی ازلطف نیست؛چرا که سازمان هابایدبرای تغییر دارای راهبرد مناسب باشند و همچنین راهبردهای تدوین شده باید به طور مؤثر به اجرا در آیند.
یک فیلسوف مالزیایی میگوید تنها دو موضوع اصلی وجود دارد که همیشه پایدار خواهد ماند؛ اول خداوند منان به عنوان خالق و ناظم هستی و دوم وجود تغییر و تحول در عالم هستی. هر روزه شاهد گسترش و رشد سازمانهای جدید هستیم وسازمانهایی راموفق میبینیم که مأموریت و فلسفه وجودی خویش را بهتر شناخته اند و جایگاه خویش، وضعیت بازار، جایگاه رقبا و نیاز مشتریان رانسبت به زمان تحلیل کرده وبراساس آن، راهبردوآینده راترسیم مینمایند.این سازمان ها دراصل محیط خویش را خوب تجزیه و تحلیل نموده و آینده را با اطمینان بیشتری ترسیم نموده ا ند. امروزه سازمانها و شرکتها بدون داشتن یک برنامه راهبردی راهی سخت برای بقا طی خواهند کرد.تام پیترز( ۱۹۹۲) معتقد است که برای برخی سازمان ها صرفاً داشتن برنامه برای تغییر کافی نیست، بلکه راهبردها و ساختارها هم نیاز به تغییر دارند .پیتر دراکر (۱۹۹۳) میگوید سازمان ها باید آمادگی رها کردن هر آنچه را که یاد گرفته اند، داشته باشند. اعتقاد به ایجاد تغییرات فراگیر به منظورنوسازی سازمان یا به عبارت دیگر،تجدیدساختار راهبردی همواره مورد تأکید دانشمندان میباشد. گاوس (۱۹۹۳)باید قادر باشند تا باورها و پیش فرضهایی را که تصمیمات اجرایی و عملیاتی بر اساس آنها اخذ میشود،
تغییر داده و ماهیت آن را متحول سازند. نگاه به تغییر درنظریات اهل فن به وفور دیده میشود. اسکات فیتز جرالد نشانه فراستزیاد را در توان توجه همزمان به دو نقطه نظرمغایر با هم بدون از دست دادن توانایی حفظ کردن خود میداند. مهارتهای تغییر » مارتل در کتاب خود تحت عنوان ما در جهان تغییر زندگی میکنیم، ولی بسیاری » : میگوید از ما بر اساس ثبات اقدام میکنیم؛ زیرا آنچه بعد از تغییر به وجود میآ ید، ناشناس است و آشفتگی پدید میآ ورد تغییر تنها امری است که در سازمانها باقی میماند. اسلون وقایع » : مدیرکل اموراجرایی شرکت جنرال موتورز میگوید و رویدادهای دائمی تغییر در بازار تولید کالا میتواند هر سازمانیکه خود را در مقابل اثرات تغییر آماده نکرده است، در هم شکند. تمام سازمان ها کم و بیش در معرض تغییر برای بقا و رشد و ترقی، تجارت و بازرگانی باید .« قرار دارند توسعه یابد. شرکتهای تجاری باید از خلاقیت و نوآوری برخوردار باشند، قادر به عرضه محصولات جدید باشند و در بازارهای تازه نفوذ کنند، فناوری جدید عرضه کنند و روشهای کاری خود را تغییر دهند؛ اگر چنین رویدادهایی توجه به مختصات سازمان یادگیرنده که مؤلفه های آن در
ادامه خواهد آمد، ما این فرهنگ را بستر مناسبی در این زمینه میدانیم که تحت این فرهنگ آمادگی برای تغییر به راحتی به وجود میآ ید؛ چرا که اصلی ترین مرحله آن که شناخت مشکل میباشد، در این سازمان آسانتر است؛ همچنین فرایند حل مسأله نیز در سازمان یادگیرنده زودتر انجام خواهد شد.( تغییر راهبردی،ضرورتی برای بقا،علیرضا مقتدایی،۱۳۸۳)
۲-۴- ابعاد تغییر:
١. تکنولوژی : شامل دانش، آگاهی و مهارتی می‌شود که مشخص کننده میزان شایستگى سازمان است. هدف افزایش کار آیی و عملکرد سازمان است .
٢ . ساختار سیستم : شیوه سرپرستی و مدیریت که شامل تغییراتی است که در ساختار ساز ماتی، سیاست‌ها، سیستم‌های پاداش، روابط کارمند، شیوه ایجاد هماهنگى، سیستم‌های بودجه بندى صورت می‌گیرد.
٣ . در کارکنان و اعضاى سازمان؛ منظور تغییراتی است که در شیوه نگرش، مهارت، انتظارات، باورها، توانایی‌ها، و رفتار کارکنان رخ می‌دهد.
۴ . خدمات و مشترى محورى : این بعد مربوط به ارایه خدمات جدید، تغییر در شیوه خدمت رسانى یا به طور کامل ارایه شیوهاى جدید تکریم ارباب رجوع می‌باشد. (احمدی، نریمانی،۱۳۸۸،ص۵۱)
۲-۵- انواع تغییر:
۲-۵-۱-انواع تغییر از دیدگاه صاحبنظران
انواع تغییر رامی توان از ابعاد مختلف مورد مطالعه قرار داد که محقق از دیدگاه‌های مختلفى به معرفى آنها پرداخته است. ریچارد بک هارد و وندی پریتچارد بر دو روش اصلی تاکید کرده‌اند. به اعتقاد آن‌ها، اگر شیوه‌ی تغییرات مرحله ای (به طریق خطی) انتخاب شود، احتمالاً کار با مهم‌ترین و اساسی‌ترین برنامه شروع می‌شود و تغییرهای ضروری دیگر به نوبت انجام می‌گیرند. چنانچه تغییر به صورت بنیادی (مبتنی بر نگرش سیستمی) انتخاب شود، آنگاه کُل سازمان، اجزای آن و روابط آن‌ها، با یکدیگر به طور همزمان تغییر خواهد یافت. .(میرسپاسی، قهرمانی،۱۳۹۰،ص۱۱)
ازدید shah تغییر به ۲ صورت کوچک و بزرگ نمایان می‌شود که هردو ریشه در فشارهای داخلی و خارجی مرتبط با توسعه نیازهای تجاری در پاسخ به چالش‌ها دارد (Shah,2010,p2).
طباطبایی و همکاران انواع تغییرات (۱۳۸۸) عبارتند از:جابجایی الگوهای ذهنی، تغییرات سازمانی، تغییرات پرسنلی شامل:تقسیم کار، ایفای نقش، عهده داری مسئولیت و شیوه‌ی زندگی شغلی، تغییرات به هم پیوسته تجاری، زمینه های تکنیکی، فرایندی و رویه‌ها می‌دانند. . (طباطبایی و همکاران،۱۳۸۸،ص۳)
هنسن معتقد است تغییر سه نوع می‌باشد که عبارتند از:
تغییر برنامه اى: کوششى آگاهانه و عمدی در اداره رویدادها به نحوى که پیامدى با طرح قبل به نتیجه اى که از قبل تعیین گردیده است منجر گردد.
۲ تغییر خود جوش: نوعى دگرگونى است که در کوتاه مدت نشأت‌گرفته از وقایع طبیعى و پیش آمدهای تصادفى ظاهر می‌گردد.
۳ تغییر تکاملى: دگرگونی‌های بزرگ و کوچک که در دراز مدت در یک سازمان رخ می‌دهد. (احمدی، نریمانی،۱۳۸۸،ص۵۱)
یک تحول سازمانی در ۲ برهه زمانی است :کوتاه مدت، بلند مدت . (Shah and Sarwar Shah,2010,p2)
لیندا آکرمن اندرسون (١٩٨۶)، سه نوع از شایع‌ترین انواع تغییراتی را که در سازمان‌ها رخ می‌دهد، تعریف کرد:تغییر توسعه ای، تغییر انتقالى، تغییر دگرگون ساز . (صالحی و همکاران، ۱۳۸۹،ص۱۰۸ )
جدول ۲-۱انواع تغییرات سازمانی به نقل از (صالحی و همکاران، ۱۳۸۹،۱۰۸ )

نوع انگیزه ابتدایی جهت گیری چگونگی وقوع
تغییر توسعه ای بهبود بهتر عمل کردن دریک حوزه خاص-پروژه محور از طریق آموزش-توسعه مهارت
تغییر اتفاقی حل یک مشکل تمرکزگرایی در ساختار-فناوری-پروژه محور فرایند کنترل شده-ساختار حمایتی
تغییر دگرگون ساز بقا:تغییر یا مرگ مستلزم تغییر در فرهنگ و رفتار-فرایند محور درگیری و تعهد بالا-فرایند خودآگاهانه

سادلر بر مبنای دو بعد اندازه یا بزرگی تغییر و زمان استقرار آن چهار نوع از تغییرات سازمانی را مورد اشاره قرار داده است که نگاره‌ی ۳ نشانگر آن است. (میرسپاسی، قهرمانی،۱۳۹۰،ص۱۰)
جدول ۲-۲انواع تغییرات به نقل از (میرسپاسی، قهرمانی،۱۳۹۰،۱۱)
۲-۵-۲- انواع تغییر از دیدگاه آکرامان:
تغییر توسعه ای:
لیندا آکرامان(۱۹۸۶) راهی سودمند برای طبقه بندی کلی از تغییرات سازمانی ارائه کرد.اولین شیوه پیشنهادی آکرمان تغییر توسعه ای است که عبارت است از ارتقاء یک مهارت ،شیوه یا وضعیت برای انجام بهتر امور یا تلاش بیشتر از آن چیزی که هست.این روند با استفاده از فرآیند تغییر ،باعث بالندگی سازمانی می گردد..مدیریت چنین تغییری ترسیم جریان مستقیم از نقطه Aبه نقطه Bاست که مبدا تغییر و هدف پایانی آن به خوبی درک گردیده وتا حدود زیادی عاری از پراکندگی است. (مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۱۴،۱۳۸۵،۲۱)
B
A
شرح نمودار۲-۱:ارتقاء از شرایط موجود
دو شیوه ی دیگر طبقه بندی پیشنهادی آکرامان دارای پتانسیل بیشتری است و از قابلیت کارایی بیشتری برای مدیران برخوردار است که شامل:
تغییر انتقالی:
شیوه ی از تغییر است که سازمان به آرامی روبه تغییر می گذارد .شیوه های جدید جانشین شیو ه های جاری انجام امور می شوند و مواردی از جمله :سازماندهی مجدد،ادغام،ارائه خدمات،فرآیندها،نظام ها،فناوری های جدید وغیره را در بردارد. این نوع از تغییر در حالی که سازمان در وضعیت قدیمی نیست لیکن هنوز به وضعیت جدید نائل نگردیده است،شامل گام های تحولی بسیاری است.این گام ها شامل نظام موقتی سازمانی،راهنماها ومراحل درون عملیاتی می باشد.وظیفه مدیر بسیار پیچیده تر است و اغلب شامل بکارگیری یکباره چندین فرآیند جدید،تعطیل بحران ومدیریت محیط بی ثبات وناپایدار وجستجوی نیازمندیهای حاصل از تغییرات دریافت شده است.در مدل انتقالی ،تصویر جدید سازمان به سهولت وآرامی شکل می گیرد .( مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۱۴،۱۳۸۵،۲۱)
وضعیت انتقالی
شرح نمودار۲-۲ تغییر انتقالی با بکارگیری یک وضعیت شناخته شده ومدیریت وضعیت انتقالی درطی یک دوره زمانی کنترل شده
تغییر تبدیلی :
اساسی ترین مدل تغییری که آکرامان ارائه می کند ،تغییر تبدیلی است.در این مدل،تغییر،با تغییر در عقایدواگاهی درباره امکانات ونیازمندی های سازمانی همراه است. این مدل چیزی شبیه به رفتن به یک مارپیچ فرضی است که تغییرات آن همانند مدل تغییر انتقالی می باشد.وضعیت جدید تا شکل گیری کامل ناشناخته است،اغلب متغییرها تحت کنترل نمی باشد بطور ناگهانی یا مدار کوتاه است.تغییر تبدیلی، مستلزم اعتماد وباور از طرف سازمان است.این تغییر باعث مفهوم سازی مجدد در رسالت،فرهنگ،عوامل اصلی موفقیت،شکل ورهبری سازمان می شود.به همین خاطر است که مدیریت چنین تغییری در یک مفهوم شگرف ،دشوار است. واکنش سریع نسبت به فرصت ها وتهدید ها،مهمتر از آن است که یک طرح تغییر مفصل ،تدوین واجرا نماییم.تغییرات تبدیلی در دهه ۱۹۸۰،در صنایع خودرو سازی و فولاد،حادث شدند ودر دهه ۱۹۹۰،درمخابرات وصنایع رایانه،به وقوع پیوستند.بی شک در این دهه،سایر صنایع وشرکت های ذیربط به چنین تغییری نیاز دارند.
وضیت ثابت
پیدایش و زایش مجدد
آشفتگی رشد
مرگ تولد
نمودار ۲-۳ مدل تغییر تبدیلی
تعیین نوع تغییر مورد نیاز در یک سازمان به وضوح حیاتی است تا میزان عمق و پیچیدگی فرایند بالندگی سازمان از مدل توسعه ای (فرایند ارتقاء مهارتها –آموزش شغلی ) به انتقالی (فرایند ساختاری وتشکیلات وشرایط مقطعی )به تبدیلی (توسعه عقاید جدید ،نظامه،کسب تعهدات سازمانی گسترده )معین کردد.
یک شیوه دستیابی به نوع تغییر مورد نیاز سازمان طرح سئوالات ذیل می باشد:
به کجا می رویم؟آیا خواسته ما دور یا به اندازه کافی نزدیک است؟
آیا در مورد کاهش مقاومت در باره تغییر فکر نموده ایم یا راهبردهای صحیحی مورد نیاز است؟
چه نوع از نتایج را خواهانیم؟کوتاه مدت یا بلند مدت؟
آیا تغییرات دائمی مورد نیاز است؟یا عدم انعطاف پذیری سازمانی ،تغییرات آینده را مشکل خواهد نمود؟
سازمان توانایی جذب چه میزانی از تغییرات را داراست؟
آیا می توان به گونه ای مثبت در مورد تغییرات اندیشید؟اگر پاسخ غیر از این است چرا؟
در صورت عدم ایجاد هیچگونه تغییری چه اتفاقی خواهد افتاد؟
موج تعیین کننده نوع تغییر مورد نیاز سازمان بستگی به نحوه پیش بینی آینده سازمان دارد.این پیش بینی شاید تنها شامل ارتقاء سازمان از شرایط موجود می باشد یا تحقیق تجسم چشم انداز تدریجی سازمان یا تصویری مبهم از سازمان است که از شکل سازمانی جاری ،متفاوت خواهد بود. (مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۱۴،۱۳۸۵،۲۱)
۲-۶-تغییر در سازمان ها :
۲-۶-۱- عوامل تعیین کننده تغییر:
چگونه سازمان ضرورت تغییر را درک می کند؟ممکن است وقتی مدیریت فرصتی را تشخیص می دهدکه خواهان سرمایه گذاری در آن است،ضرورت تغییر را احساس کند،گاهی اوقات پیش بینی و یا واکنش به یک مسئله لزوم تغییر را موجب می شود .این فرصت ها و مسایل ممکن است در درون یا بیرون سازمان و یا هر دو ،بوجود آیند.
عواملی که تغییر ساختاری را موجب می شوند،بی شمارند.این امر ما را بر آن می دارد تا طبقاتی چند ایجاد کنیم که بیشتر عوامل تغییر در آن جا می گیرند،چنین تلاشهایی دلالت بر این دارد که محرک ایجاد تغییر می تواند از هر جایی نمود پیدا کند.یکی از بهترین روش ها این است که فهرستی از دلایل مشهود که مورد توجه یک سازمان برای ایجاد تغییر در ساختار خود است،تهیه کنیم: (استیفن رابینز؛۱۳۸۶، ۳۳۸-۳۳۴)
۱٫تغییر در اهداف
۲٫خرید تجهیزات جدید
۳٫کمیابی نیروی کار
۴٫استقرار یک سیستم پیشرفته پردازش اطلاعات
۵٫مقررات دولتی
۶٫اقتصاد
۷٫اتحادیه گرایی
۸٫افزایش فشار گروه های حمایت از مصرف کننده
۹٫ادغام یا تملک
۱۰٫تغییرات سریع در قیمت یا در دسترس بودن مواد اولیه
۱۱٫اقدامات رقبا
۱۲٫کاهش روحیه کارکنان
۱۳٫افزایش ترک خدمت
۱۴٫خصومت ناگهانی داخلی یا خارجی
۱۵٫کمبود نیروهای بالقوه برای پست های مدیریت اجرائی درون سازمانی
۱۶٫کاهش شدید در سود
در زمان کنونی سازمان ها بصورت فزاینده ای با محیط پویا و در حال تغییر روبرو هستند و مجبور شده اند که خود را با این عوامل محیطی سازگار نمایند.شش عامل موثر که موجب ایجاد تغییر می شوند عبارتند از (مبانی رفتار سازمانی،۳۸۹،۱۳۸۹):
۱٫ماهیت نیروی انسانی
۲٫تکنولوژی
۳٫ضربه های اقتصادی
۴٫رقابت
۵٫روند اجتماعی
۶٫سیاست های جهانی
۲-۶-۲- استراتژی‌های اساسی برای مدیریت تغییر :
برنامه مدیریت تغییر به طور معمول چهار استراتژی اساسی را به کار می‌گیرد:
۱ اجتناب از فشار زیاد برای رشد (تغییر) : به جای سرعت بخشیدن به رشد باید سرعت آن را کاهش داد. در مرحله اول رشد، زمانی را به مذاکره درباره محدودیت‌هایی که در اجرای طرح تغییر با آن برخورد می‌کنید اختصاص دهید.
۲ آینده نگری: الگوی محدودیت‌های رشد (تغییر) به ما توصیه می‌کند که برای شناختن چالش‌های پیش رو به جلو نگاه کنیم و منابع و ماهیت مقاومت و تأثیر بالقوه آن‌ها را بر گروه بشناسیم.
۳ گرفتن بازخورد (ارزیابی صحت نتایج فعلی) : کسانی که شروع به تغییر می‌کنند پاسخی برای چالش‌های پیش رو ندارند. پاسخ از دل آزمایش و تجربه بیرون می‌آید.
۴ تعدیل اهداف از طریق ایجاد الگو های ذهنی: با فکر کردن به این موضوع که چرا افراد در مورد تغییر و ابهام مقاومت می‌کنند، می‌توان از الگوهای ذهنی برای عملیاتی نمودن اهداف استفاده نمود. (طباطبایی و همکاران،۱۳۸۸،ص۴)
فرلیه و همکاران با تعریف و ارائه یک معیار ارزیابی تجربی به منظور قضاوت راجع به چگونگی رخداد تغییر در یک مقیاس، دو نوع اصلی از استراتژی‌های اجرای تحول دگرگون ساز را مورد تاکید قرار داده‌اند که عبارتند از :
۱- استراتژی اجرای کلان یا همزمان که بر مبنای آن تغییرات چندگانه و تعاملی در مقیاس وسیع و در گستره‌ی سیستم، اجرا می‌شوند.
۲- استراتژِی اجرای جزئی که بر اساس آن اعمال تغییر به صورت جزئی، در مقیاس محدود و غیر سیستمی است. (میرسپاسی، قهرمانی،۱۳۹۰،ص۱۱)
مکانیسم‌های بکار رفته در پیاده‌سازی تغییرات بزرگ باید کاملاً قابل درک و گویا باشند. از این رو برخی از شرکت‌ها تمایل بیشتری به پشتیبانی از پروژه‌های تدریجی و قابل پیش‌بینی نشان می‌دهند (Alblas and Wortmann,2012,p2).
۲-۶-۳- مهارت‌های لازمه ی مدیران برای ایجاد تغییر:
کار مدیران به وجود آوردن محیط ذهنی و فیزیکی مطلوب است تا کارکنان بتوانند با آرامش و با به‌کارگیری توانایی خود در جهت رسیدن به اهداف شخصی و سازمانی تلاش کنند. مدیران با ید به وسیله کنترل، تأثیرگذاری و به وجود آوردن تسهیلات، تغییرات را عملی نمایند. (خاچیان و همکاران،۱۳۹۱،ص۸۱) یکی از مهم‌ترین و ضروری‌ترین مهارت‌های مورد نیاز مدیران در مدیریت جدید مهارت مدیریت تغییر است. (احمدی، نریمانی،۱۳۸۸،ص۵۲)
توانایی مدیریت چالش‌های پیچیده و موازی و توانایی پیش‌بینی و کنترل واکنش‌های مختلف نسبت به تغییر میان کارکنان، ازجمله چالش‌های مدیریتی کلیدی است Inger et la,2012,p1)) .
در زیر مهارت‌های مورد نیاز در هر یک از مراحل چهارگانه از دید کار نال (١٩۴٧) آمده است:
۱- آمادگى براى تغییر: در این مرحله مدیر باید قادر به ریشه یابی اصولى مسایل و مشکلات سازمانى، مسایل مشارکت دادن کارکنان در ایجاد تغییر، ایجاد فضای باز براى تصمیمم گیرى، بررسى دقیق اهداف.
٢ .برنامه ریزى براى تغییر : در مرحله برنامه ریزی مدیر نیازمند مهارت در شناسایى فرصت‌ها محدودیت‌ها و امکانات فردى، سازمانى، ارزیابی دقیق تمام راه حل‌های جمع آورى شده به صورت آگاهانه و منطقى، شناسایى منابع لازم براى برنامه ریزى و در نهایت قادر به ارایه راه حل‌های خلاقانه د ر سازمان باشد.
٣ • اجراى برنامه تغییر : در این مرحله یک مدیر باید بداند که جه باید بکند و توانا در به‌کارگیری و مشارکت نیروها به طور منطقى و اصولى باشد وسعی کند با نشان دادن آثار مثبت تغییر، کارکنان را به مشارکت و همکاری فراخواند.
۴ .تثبیت و پایداری تغییر : مرحله حساسى است که مدیر نیازمند یک سرى مهارت‌هایی می‌باشد تا تغییر همیشگی بوده و در رقابت سرآمد همگان باشد که عبارتند از: زمانى را به بررسى پیشرفت و مطالعه مسائل اختصاص دهد، ارائه بازخورد مثبت، شناسایى زمینه هاى بهبود و پیشرفت، ایجاد روحیه کار گروهى در افراد سازمان، مصمم بر استفاده بیشتر از منابع و تأکید بر موفقیت‌ها جهت بالا بردن انگیزه کارى در کارکنان . (احمدی، نریمانی،۱۳۸۸،ص۵۲و۵۳)
مدیران آگاه و بصیر نه تنها به مهارت‌ها و تخصص‌ها از یکسو و وسایل موجود در سازمان‌ها از سوی دیگر می‌اندیشند، بلکه در تلاش و جستجوی پویایی سازمان نیز بوده، با مشکلات و مسائلی که از تغییرات محیط داخلی و خارجی ناشی می‌شوند برخوردی منطقی و عقلایی می‌کنند. آنان الگوهای رفتاری محیط کار را مدنظر قرار داده، فرا گردهای اجتماعی پیچیده انسان‌ها را تجزیه و تحلیل می‌کنند، شیوه‌های عملی و مفاهیم و تئوری‌های جدید در مدیریت تغییر را به کار می‌گیرند و به الگوهای غیرقابل رؤیت تفکر و رفتار که در زیر کوه یخ شناور قرار دارند می‌پردازند تا وضع موجود سازمان را درک کرده، آن را تعریف کنند و در صورت عدم سازگاری آن با محیط داخلی و خارجی، به تغییر یا دگرگونی آن بپردازند.
با توجه به تغییرات و تحولات ساختارى در سازمان‌های آموزشى ایجاب می‌نماید که مدیران از مهارت‌های متناسب وجدید برخوردار باشند که در زیر به بعضى از آن‌ها اشاره می‌گردد:
الف- مهارت شناختى و شخصیتى:
١ . علاقه درونى به مردم، افکار، رویدادها و پدیده‌ها، همراه با شکیبایى ویژه حرفه مدیریت.
٢ . داشتن بینش عمیق نسبت به نیروها و روندهای محیطى مؤثر بر کار آموزش.
٣ . داراى توانایى تحلیل ویژگی‌های شخصیتى، همچون کنش‌های درونى، ویژگی‌های جسمى، روانى، ظرفیت عصبى، توان هوشیارى می‌باشد.
ب – مهارت تدبیراندیشى :
مدیر جدید آموزشى سعى دارد توانایى خود را در زمینه نواندیشی، آزاداندیشى و آزادمنشى و… توسعه دهد. در مورد این توانمندی‌ها می‌توان به موارد زیر اشاره کرد :
١ . توسعه ظرفیت درک مستقیم و شهودى (تفکر).
٢ . توسعه بصیرت یا دریافت ژرف‌تر و جامع‌تر از مشاهدات عادى.
٣ . مشاهده جامع و عمیق روابط به ظاهر مبهم و نامربوط و زیر سؤال بردن روابط عادى و روابط جدید.
ج – مهارت‌های تغییر :
١ . مهارت‌های شخصی؛ شامل توانایى ایجاد تعادل میان ویژگی‌های شخصى، شغلى و اجتماعى و مهارت‌های تقویت درک مستقیم و انتخاب ارادى و آزاد.
٢ . مهارت‌های گروهى؛ توانایى ایجاد انگیزش در دیگران با ارتباط دادن منافع و عقایدشان به یک دیدگاه مشترک و از طریق تعامل منافع و عقایدشان تا بتواند از یک توده پریشان، گروهى منسجم تشکیل دهد. این کار مستلزم مهارت‌های ارتباطى و تسهیل گروه سازى است.
٣ . مهارت فرهنگی؛ ایجاد نظم سازمانى، هماهنگى میان افراد، همگرایى هدف‌ها، ارتقاى بینش و مأموریت فرد و سازمان.
۴.توانایی ایجاد تغییر، بر اساس نیازهای ضروری سازمان مأموریت‌های آن. (احمدی، نریمانی،۱۳۸۸، ص۵۳)
۲-۶-۴- عوامل موثر در تحول سازمانی:
تحقیقات ویدیس؛ سیلی، ساموزی و داکس بری، بامبرگر و مشولم نشان داده است که عامل انسانی در موفقیت تغییرات سازمانی از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. آنان محور سازمان را منابع انسانی دانسته و سایر موضوعات یا عوامل تغییر سازمانی را تابعی از منابع انسانی تلقی کردند. به زعم افرادی مانند وودوارد، تامپسون و پرو سایر عوامل تغییر از تکنولوژی تبعیت کرده و به این لحاظ، سازمان آن‌ها سازمان تکنولوژی محور قلمداد می‌شود. در نهایت عده ای دیگر از صاحب نظران فرهنگ را به عنوان شالوده و اساس تغییرات سازمانی تلقی می‌کنند. (اعرابی و سایر،۱۳۸۸،ص۳)
بسیاری از عوامل تعیین کننده مثل سودمندی تغییر، ارتباطات، تقاضاهای شغلی، دانش شغلی، مهارت‌ها، حمایت لجستیک، تعهد سازمانی، مشارکت، روابط اجتماعی در محیط کار، رضایت شغلی، همکاری و … در حمایت از برنامه‌های تغییر دخیل هستند (Shah,2010,p3) .محققان سازمانی و عوامل تغییر تمایل زیادی بر تائید عوامل تغییر و انواع مختلف عوامل سازمانی نشان می‌دهند (Fuchs,2010,p2).
شناخت ویژگی‌های تغییر بر استنباط‌های فردی و رفتار کارکنان دو اجرای بهتر وظایف اثر می‌گذارد. در این خصوص کارشناسان بررسی‌های قابل توجهی به انواع خاص تغییر و تأثیرات آن اختصاص داده‌اند. (Lattuch and Young ,2010,p1)
.عوامل موفقیت تغییربه دودسته عامل های بیرونی وعامل های درونی تقسیم می شود رابطه با عامل‌های درون سازمانى مرتبط با موفقیت تغییر سازمانى، این تحقیق به عامل‌های مختلف درون سازمانی اشاره دارد. این عامل‌ها در سه دسته (عامل‌های مدیریتى، عامل‌های سازمانى و عامل‌های فردى) گروه بندى شده است. در مورد عامل‌های مدیریتى در پژوهش‌های گذشته بیش از همه به ٩ اقدام مدیریتى اشاره شده است. بررسی پیشینه نشان می‌دهد که آموزش دادن بر موفقیت اجرای برنامه تغییر سازمانی تأثیر دارد. مورگان ( ۲۰۰۱) ضمن تائید یافته های او اظهار می‌دارد ارتباط ابزار اشاعه‌ی تغییر نیست، بلکه عنصر اصلی است، که حقیقت تغییر را به وجود می‌آورد و حفظ می‌کند. تعدادی از صاحب نظران بر این اعتقادند که پاداش و مشوق‌ها در پشتیبانی از برنامه‌ی تغییر می‌تواند احتمال موفقیت آن را افزایش دهد. از دیدگاه صاحب نظران و محققان مشارکت دادن کارکنان در برنامه تغییر، سبک رهبری تحولی، پشتیبانی مدیریت و رهبری از برنامه‌ی تغییر و توانمندی سازی، به عنوان اقدام‌های مدیریتى بر موفقیت برنامه تغییر سازمانى تأثیر دارند. سیاست گذارى نیز به عنوان یک عامل مدیریتى بر موفقیت تغییر سازمانى تأثیر دارد.بر این اساس رهبران در رشته های آموزشى و تغییر سازمانى به طور موفقى شروع به مطالعه تغییر سازمانى با استفاده از زبان و مفاهیم سیاسى کرده‌اند.
دسته دوم از عامل‌های مؤثر بر تغییر سازمانى، عامل‌های سازمانى است، تعداد ۶ عامل در این دسته قرار می‌گیرد یکى از این عامل‌ها جو باز سازمانى است. تعدادی از محققان معتقدند جو سازمان یک پیش بینی کننده قوی در پشتیبانی از تغییر است ویژگی برنامه تغییر با موفقیت برنامه تغییر مرتبط است. در این رابطه تحقیق‌های انجام شده نشان داده است که پیام برنامه‌ی تغییر و پیچیدگی و تناسب برنامه تغییر بر موفقیت آن تأثیر دارد. تعداد زیادی از صاحب نظران معتقدند که فرهنگ سازمانی بر پذیرش یا مقاومت در برابر تغییر سازمانی تأثیر دارد. همچنین تحقیق‌ها نشان داده است، فرهنگ سازمانی بر نگرش نسبت به تغییر سازمانی تأثیر دارد. یکی دیگر از عامل‌های موثر بر موفقیت برنامه تغییر در سازمان منابع است. تحقیق نشان داده است که منابع و به طور خاص‌تر منابع مالی، انسانی و تکنولوژیکی بر موفقیت تغییر سازمانی تأثیر دارد. عدالت سازمانی نیز به عنوان یک حالت ادراکی کارکنان بر تغییر تأثیر دارد. ششمین عامل مورد تاکید، ساختار سازمانی است. تحقیقات نشان داده است که ساختار سازمانی و ساختار سازمانی غیرمتمرکز بر موفقیت برنامه تغییر تاثیردارد.
دسته سوم از عامل‌های مؤثر بر تغییر سازمانى عامل‌های فردى ست. در تحقیق‌ها از احساس مالکیت به عنوان عامل مؤثر بر موفقیت تغییر سازمانى نام برده شده است. تحقیق‌ها نشان داده است که احساس خودکفایتى، اجراى تغییر سازمانى را آسان می‌کند. تعهد سازمانى به عنوان عامل دیگرى از حالت ادراکى کارکنان بر تغییر سازمانى تأثیر دارد. در این پژوهش همچنین اعتماد به مدیریت به عنوان عامل اساسى براى موفقیت اجراى تغییر سازمانى برنامه ریزى شده، تشخیص داده شده است.
در مجموع، در بررسى تحقیق، تعداد ٢١ عامل درون سازمانى (که بیش‌ترین تأثیر را بر موفقیت تغییر سازمانى دارند، و در تبیین موضوع از فراوانى بیش‌تری برخوردارند) شناسایى شد. این ٢١ عامل عبارتند از: ١. آموزش دادن، ٢.اطلاع رسانی و ارتباطات، ۳٫ توانمندسازى، ۴. پشتیبانى کردن، ۵. مشارکت دادن، ۶.پاداش دادن، ٧. سبک رهبرى تحولى، ٨. نظارت و پی گیری، ۹٫سیاست گذاری، ۱۰٫ منابع، ١١. فرهنگ سازمانى، ١٢. عدالت سازمانى، ١٣. جو سازمانى، ١۴.پیام برنامه تغییر، ١۵. ساختار سازمانى، ١۶.احساس مالکیت، احساس خودکفایتى، ۱۸٫ تعهد سازمانى، ١٩. نگرش، ٢٠. تجربه و تخصص، ٢١. اعتماد به مدیران. (میر کمالی و زینلی پور،۱۳۸۸،ص۱۴۳) درجه پیاده سازی موفق تغییرات و تداوم پذیری آن تا حد زیادی وابسته به تائید تغییر از سوی نیروی کار، فرصت مشارکت، توسعه قابلیت در تداوم اجراست (Kuntz and Gomes, 2012,p2) .
از این جنبه به تعداد بی‌شماری از عوامل پیش بینی کننده می‌توان اشاره کرد :
دانش و مهارت‌ها
روابط اجتماعی در محیط کار
فرهنگ سازمانی
روابط رهبری مدیریت
توانایی مقابله با تغییر
توانایی حل مسائل شغلی
حمایت اجتماعی
تقاضای شغلی
مشاغل فعال در مقابل غیرفعال
خود اثر بخشی
تناسب
حمایت مدیریتی
ظرفیت شخصی (Shah and Sarwar Shah,2010,p2).
ویژگی‌هایی مثل تعارض، انتخاب منفی، اقدامات، فعالیت‌ها و رویارویی هر یک به نوبه خود بر روند اجرایی سازمان اثر می‌گذارد (Stokes and Harris,2012,p6).
افزایش درک عوامل اجرایی پس از وقوع تغییر و شناخت موانع و عوامل تقویت کننده تغییر رفتاری مستمر است
(Logie et al,2012,p3) .بسیاری از عوامل تعیین کننده مثل سودمندی تغییر، ارتباطات، تقاضاهای شغلی، دانش شغلی، مهارت‌ها، حمایت لجستیک، تعهد سازمانی، مشارکت، روابط اجتماعی در محیط کار، رضایت شغلی، همکاری و … در حمایت از برنامه‌های تغییر دخیل هستند (Shah ,2010,p3) . اهمیت ارتباطات در مدیریت تغییر و فقدان یک استراتژی ارتباطی، تا حد زیادی بر اشتغال کارکنان در بلندمدت اثر می‌گذارد. با تمام این تفاسیر اطلاعات جامعی در این زمینه موجود نمی‌باشد ( Bull and Brown, 2010,p1).
آرمناکیس و بدین، مسا یل محتوایی، زمینه ای و فرایندی را ۳ عامل مشترک در تمامی تحولات سازمانی دانسته‌اند. به نظر ایشان تناسب و هماهنگی‌این سه عامل موفقیت نها یی فرایند تغییر را رقم می‌زند. عامل مهم د یگر ی که نمی‌تواند در تحول سازما نی از آن چشم پوشید، تفاوت‌های فردی میان عاملان تغییر است.
مسایل محتوایی اشاره به تحولات خاص هر سازمان دارند. معمولاً این تحولات، به عنوان تغییرات فزاینده یا بنیادی مطرح می‌گردند. تغییر فزاینده، حرکتی قدم به قدم به سوی سازمانی ایده آل است. مدیریت در این نوع تغییر، عملیات جاری سازمان را بر ای دست یابی به اهداف آتی به دقت تنظیم می‌نماید. اما تغییر بنیادی، اغلب در تلاش برای دست یابی به تقاضای محیطی مثل افزایش رقابت یا مقررات جدید دولتی رخ می‌دهد. تغییر بنیادی به عنوان اقداماتی تعریف می‌شود که بسیاری از ویژگی‌های سازمان را اصلاح می‌کند. مسایل زمینه ای اشاره به نیروهای موجود در محیط داخلی و خارجی سازمان دارد. مسایل زمینه ای داخلی شامل سطوح حرفه ای گرایی، نگرش‌های مد یریتی به تغییر، فشارهای عصبی مدیریت، دانش فنی و منابع کمیاب می‌باشد. عوامل زمینه ای خارجی نیز اشاره به فشارهای رقابتی، رفع محدودیت‌های دولتی یا تغییرات تکنولوژیکی و قانونی دارد. معمولاً سازمان‌ها کنترل کمی بر نیروهای زمینه ای خارجی دارند، لذا آن‌ها بایستی در پاسخ به چنین تقاضاهایی در خود تغییر ایجاد کنند.
مسایل فرایندی به اقداماتی اطلاق می‌شود که توسط عاملان تغییر در طی تعریف و اجر ای تغییر صورت می‌گیرد. یکی از این اقدامات ایجاد آمادگی در افراد برای تغییر باورها، نگرش‌ها، نیات و سرانجام رفتار آن‌ها از طریق ارتباطات باز و صادقانه است. در این باره در ادبیات موضوع تغییر بسیار نوشته شده است. اما در این بین آرمناکیس معتقد است که این ارتباطات می‌تواند از طریق ارایه پیام تغییری حاوی پنج جزء کلیدی به افراد صورت گیرد. این پنج جزء عبارتند از:
۱٫مغایرت: بیانگر ایجاد علاقه و بیان نیاز به تغییر است. مغایرت با شرح اینکه عملکرد فعلی سازمان با حالت مطلوب آن تفاوت دارد روشن می‌گردد. در حقیقت مغایرت در برگیرنده بیان شکاف بین وضع موجود و وضع مطلوب برای افراد می‌باشد. برای اینکه افراد بر ای تغییر برانگیخته شوند بایستی باور داشته باشند که چیزی در سازمان اشتباه است و لذا نیاز به تغییردارد.
۲٫سودمندی : نشانگر اعتماد افراد به توانایی سازمان در اجرای موفقیت آمیز است. بنابر تئوری انتظار انگیزش ویکتور وروم، افراد تنها وقتی برای تلاش برانگیخته می‌گردند که تا حدی به موفقیت خود اعتماد داشته باشند؛ لذا در صورتی که افراد به پیروزی سازمان در اجرا تغییر باور داشته باشند، برای انجام آن برانگیخته خواهند شد. سودمندی فرد به معنای این است که فرد به توانایی خود در حرکت در جهت کسب وضعیت مورد نظر اطمینان داشته باشد.
۳٫تناسب: حاوی این نکته است که تغییر پیشنهاد شده برای ایجاد پل بین وضع موجود و وضع مطلوب مناسب است. گاهی ممکن است افراد به هدف تغییر، معتقد باشند اما شکل دیگری از تغییر در وضعیت فعلی سازمان را مناسب‌تر ببینند و لذا با عاملان تغییر مخالفت ورزند. اگر پیام تغییر نتواند دیگران را به تناسب تغییر متقاعد کند بایستی در مورد تناسب تغییر نظر سنجشی به عمل آید. گاهی ممکن است مد یران یا مشاوران سازمان در تشخیص تغییر مورد نیاز اشتباه کرده باشند. عدم توجه به مخالفت افراد با تغییر مورد نظر، تغییر سازمانی را غیراثربخش خواهد نمود.
۴٫حمایت مدیریت: این مورد اشاره بدان دارد که تغییر سازمانی نیازمند منابع لازم و تعهدمدیریت است تا تغییر در سازمان نهادینه گردد. در صورت عدم وجود حمایت و پشتیبانی مدیریت از تغییر، رفته رفته افراد نسبت به تغییر بدبین و بی میل خواهند شد.
۵٫سودمندی فردی: قبل از تغییر باید تعیین گردد که افراد هدف ارزیابی شوند که چگونه از این تغییر نفع می‌برند. افراد هدف تغییر، مایلند بدانند که در یک تغییر خاص چه چیزی برای آنها به عنوان یک ارزش وجود دارد؛ لذا آن‌ها خروجی‌های مثبت و منفی، تغییر و نیز روشی که با آن‌ها رفتار می‌شود را ارزیابی می‌کنند، چنانچه نسبت به تغییر پیشنهاد شده علاقه و انگیزه ای در آن‌ها حاصل نگردد، نسبت به آن مقاومت خواهند نمود.
این ۵ جزء، توسط ۳ استراتژی ارتباطات ۱- متقاعد کننده (تلاش برای ارتباطات مستقیم ازطریق نامه نگاری‌ها، سخنرا نی‌ها و گزارشات) ۲-مشارکت فعال (شرکت دادن افراد در فعالیت‌هایی یادگیری، مهارت سازی تدر یجی در آن‌ها و مشارکت دادن آن‌ها در تصمیم گیری سازمان) و ۳- مدیریت اطلاعات داخلی و خارجی (در دسترس بودن نقطه نظرات د یگران) به همراه مسایل زمینه ای داخلی و خارجی که بدانها اشاره شد منجر به ایجاد آمادگی در سیستم و افراد برای تحول می‌گردند که این امر در نمودار زیر به تصویر کشیده شده است. (کردناییج وهمکاران،۱۳۸۹،۷۵-۷۲)
جدول شماره ۲-۳ ایجاد آمادگی در سیستم و افراد
به نقل از. (کردناییج وهمکاران،۱۳۸۹،ص۷۵)
همانگونه که ذکرشدعامل زمینه اى، بیانگر بستر و جوى است که تغییر در درون آن اتفاق می‌افتد و در برگیرنده ان دسته از عوامل موقعیتی (داخلى- خارجى) در قالب فرصت‌ها یا محدودیت‌های موجود در سازمان است که از برنامه هاى تغییر حمایت نموده یا ان را از حرکت باز می‌دارد مطابق با گفته جونز، عوامل زمینه اى، این درک را برای سازمان‌ها فراهم می‌سازند که چرا حرکت، به سمت تغییر با موفقیت قرین شد یا به شکست انجامید. (زاهدی و مرتضوی،۱۳۸۹،۲۳ )
۲-۶-۵- روش‌های ایجاد تغییر در سازمان :
براى ایجاد تغییر در سازمان چندین روش مختلف وجود دارد که در اینجا به دو روش ایجاد تغییر از درون و بیرون که هرکدام محاسن و معایب خاص خود را دارد پرداخته شده است.
۱٫روش‌های ایجاد تغییر از درون: عبارت است از تغییراتی که بر افزایش آگاهی‌ها، دانش و معرفت افرادى اشاره می‌کند که در نظر است باورها و نگرششان تغییر یابد. مشکل این تحول، آموزش و پرورش کارکنان اجرایى و مدیران میانی است و در این راه می‌توان از انواع شیوه هاى آموزشى و یادگیری استفاده نمود.
٢ . روش‌های ایجاد تغییر از بیرون : در این روش تأکید بر ایجاد محیط و شرایط کار جدید از طریق تغییر ساختار سازمانى، تکنولوژى و روش کار، قوانین و مقررات حاکم بر انجام وظایف روزمره، تغییر معیارهاى گزینش و استخدام، ارزشیابى شاغلین، پرداخت حقوق و مزایا و نظایر این مکانیزم‌ها است. تغییر سازمانى داراى سه نظریه می‌باشد که هرکدام داراى ابعادى است که در زیر به توضیح آن‌ها پرداخته شده است. (احمدی، نریمانی، ۱۳۸۸ ،ص۵۱)
۲-۶-۶-تدارک برای تغییر:
ورای اینکه چه نوع تغییری مورد نیاز است ،یک سازمان نیازمند بررسی چگونگی زمینه سازی برای ایجاد تغییری اثر بخش نیز می باشد.اولین عامل تدارک وزمینه ساز برای تغییر سرعت تغییر است.طراحی وبرنامه ریزی تغییر جه مقداری طول خواهد کشید؟تغییر با چه سرعتی آشکار گردد؟چه میزانی از تطابق باید برای یادگیری از طریق آزمون وخطا فراهم گردد؟سازمان کدام نوع ازتغییر را ساده تر خواهد پذیرفت؟تغییرات سریع یا طولانی مدت؟ مدت زمان مورد نیاز سازمان برای برآوردن نیازمندی کاربران وتقاضای آنان چه میزانی است؟ ( مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۱۴،۱۳۸۵،۲۱)
۲-۶-۷-واکنش به تغییر:
شاید بزرگترین چالش پیش روی مدیریت تغییر،اداره واکنش های افراد نسبت به تغییر می باشد.متاسفانه ،تغییر بدون در نظر گرفتن تاثیرات روانشناختی آن بر روی آن دسته از افرادی که در تصمیم گیری مربوط به اتخاذ فرآیند تغییر مداخله ندارد ، صورت می پذیرد. برای اکثر افراد ،انجام کارهای تکراری ویکنواخت مطلوب تر است.افراد کارهای یکنواخت را بخاطر اینکه در انجام آن از قابلیت کنترل برخوردارند بیشتر می پسندند.اما در اجرای برنامه های تغییر اولین چیزی که دچار تهدید می گردد،کنترل افراد بر روی فعالیت روزمره شان می باشد بنابراین مقاومت ،غالبا در برابر فقدان کنترل در انجام امور است نه واکنش در برابر تغییر. ( مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۱۴،۱۳۸۵،۲۱)
۲-۶-۸-علل مقاومت افراد وسازمان در برابر تغییر:
با هم بودن آغاز است، با هم ماندن پیشرفت ، باهم کار کردن موفقیت است. هنری فورد اول
مسعود طاهری لاری(۱۳۷۷) علل مقاومت در برابر تغییر را از دیدگاه فردی(کارکنان) وسازمانی اینگونه بیان می نماید:
علل مقاومت فردی:
۱-عادت: اعضای سازمان به انجام کارهای روزمره عادت کرده اند وتمایلی به تغییر وضعیت ندارند
۲-ترس:ترس از عدم یادگیری مهارتی جدید
۳-بهم خوردن مبادلات با ثبات دوستی: اگر کارکنان احساس کنند با اجرای برنامه تغییر روند آنه خدچه دا خواهد شددر مقابل برنامه تغییر مقاومت می کنند.
۴-کنترل:از دست دادن کنترل در اداره محیط وفعالیت های سازمانی. ( مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۱۷،۱۳۸۵،۲۱)
علل مقاومت سازمانی:
منظور از مقاومت سازمانی مقاومت مدیران سازمان است .برخی اوقات مدیران سازمان به دلایل زیر در مقابل اجرای برنامه های تغییر مقاومت می کنند:
۱-ترس از تغییر ساختار قدرت
۲-ترس از تغییر ساختار سازمانی
۳پرهزینه بودن برنامه تغییر
مدیران با هر میزانی از موفقیت در اجرای برنامه های تغییر،همواره در جستجوی پاسخ به سوالات مربط به تغییر هستند تا از این طریق خود را اصلاح وتعدیل کنند. ( مدیریت تغییر در کتابخانه ها چالشهای سده۱۷،۱۳۸۵،۲۱)
جدول۲-۴ عوامل ایجاد مقاومت در برابر تغییر

این مطلب را هم بخوانید :
فایل دانشگاهی - رابطه بین جو سکوت سازمانی ادراک شده و نگرش شغلی با توجه به ...

علت طرح کلی
ترس از ناشناخته اعتماد نداشتن به ماهیت تغییر و احساس این که فرد نمی‌داند چه روی می‌دهد و آینده چگونه خواهد بود.
فقدان کنترل احساس این که تغییر برای فرد اجرا می‌شود نه توسط فرد و احساس اینکه فرد درباره آنچه اتفاق می‌افتد نقشی ندارد.
از دست دادن آبرو احساس ناراحتی از تغییر و تلقی آن به عنوان سندی برای اینکه روش انجام کار فرد در گذشته نادرست بوده است.
از بین رفتن کاردانی احساس اینکه کاردانی و شایستگی موجود فرد پس از اجرای تغییر دیگر فایده‌ای نخواهد داشت.
نیاز به امنیت نگرانی از اینکه نقش فرد بعد از تغییر چه خواهد بود.
زمان بندی ضعیف غافلگیر شدن با تغییری که از خارج تحمیل می‌شود یا اقدام به تغییر در موقعیت زمانی نامناسب
فشار همکاران عدم تمایل به تغییر راه‌های موجود انجام کارها و احساس آرامش با رویه‌ها و روش‌های موجود
فقدان پشتیبانی نبود پشتیبانی چشمگیر از جانب سرپرستان مستقیم و/ یا سازمان و فقدان منابع لازم برای اجرای مناسب تغییر
عدم وجود اعتماد به نفس فقدان اعتماد به نفس در افراد از این بابت که آیا کارها پس از تغییر واقعاً بهتر خواهند شد یا نه
آزردگی تدریجی تمرد به سبب عدم توجه به اشخاص درگیر در تغییر و/ یا به سبب رفتاری که در تغییرهای گذشته نسبت به فرد اعمال شده است.

۲-۶-۹- نقش رهبری در مدیریت تغییر:
بخش عمده آثار پژوهش مربوط به تغییر بر توسعه و عرضه ساختارهای تجویزی تغییر و عوامل منتهی شده به ملاحظات رفتاری، نظیر آموزش در زمینه تحولات سازمانی تکیه داشت، در این میان نباید نقش متغیرهایی مثل استراتژی‌های رهبری را در برنامه ریزی و تسهیل تغییرات نادیده گرفت(Kuntz and Gomes, 2012,p2) .اهمیت نوع سبک رهبرى مدیران در هدایت و ایجاد انگیزه در کارکنان به منظور تحقق اهداف سازمانى تأثیرگذار و غیرقابل انکار است. (فرازجا، خادمی،۱۳۹۰،ص۶۷) از دیدگاه صاحب نظران و محققان مشارکت دادن کارکنان در برنامه تغییر، سبک رهبری تحولی، پشتیبانی مدیریت و رهبری از برنامه‌ی تغییر و توانمندی سازی، به عنوان اقدام‌های مدیریتى بر موفقیت برنا مه ی تغییر سازمانى تأثیر دارند. (میر کمالی و زینلی پور،۱۳۸۸،ص۱۴۱) نقش رهبرى در سازمان‌ها حائز اهمیت و تعیین کننده است. بنا به گفته میچل (١٩٩٨، ترجمه شکرکن، ١٣٨٣) رهبرى فرایندى اساسى در هر سازمان است و پیروزى یا شکست هر سازمان را به رهبرى آن نسبت می‌دهند و هنگام موفقیت یا شکست سازمان معمولاً رهبرى سازمان مدنظر قرار می‌گیرد. بدین ترتیب می‌توان گفت دیدگاه‌ها و نگرش‌های افراد در سازمان نیز بستگى به سبک و سیاق رهبرى موجود در سازمان دارد. .(فرازجا، خادمی،۱۳۹۰،ص۵۰و۵۱) رهبر یا عامل از یک مدل عملیاتی و منتهی شده به تغییر استفاده نموده و همواره به دنبال کنترل آسیب‌پذیری‌ها در تغییرات سازنده است. یک چنین رهبری تمایل و آمادگی خاصی نسبت به ایجاد یک محیط ایمن برای اعضای سازمان نشان داده و همواره به دنبال پیاده‌سازی پتانسیل‌های فردی است. (Joseph and Raelin,2012,p3)
اهمیت رهبرى در فرایند مدیریت تغییر به وسیله این حقیقت که تغییر، بر حسب تعریف، نیازمند ایجاد یک سیستم جدید و سپس نهادینه کردن رویکردهاى جدید است مورد تأکید قرارگرفته است. بدون تردید رفتار و سبک رهبرى مدیر تأثیر بسزایى بر نوع نیازها و آگاهى کارکنان دارد. چگونگی واکنش و نگرش اعضاى سازمانى به تغییرات سازمانى و اینکه اعضاى سازمان به انتخاب حمایت یا مقاومت در برابر تغییرات سازمانى مبادرت ورزند نیز تا حدود زیادى به سبک رهبرى مدیر به عنوان الگوى رفتارى پایدار او بستگى دارد. رهبرى تحول آفرین به وسیله برنز (١٩٧٨) به عنوان یک الگوى جدید رهبرى که توجه بیشترى به شروع تغییرات در بین پیروان دارد و ارزش‌های شخصى زیردستان و فرهنگ سازمانى و گروهى را متحول می‌کند وارد ادبیات رهبرى شد. رهبرى تعامل گرا را نیز این گونه تعریف می‌کند: که در این سبک به همه چیز از منظر میزان منفعتى که عاید افراد می‌کند نگریسته می‌شود و رابطه رهبر با پیروان سوداگرانه و بر مبناى مبادله یک چیز براى چیز دیگر است. باس (١٩٨۵؛ به نقل از بایسیو، هاکت و الن، ١٩٩۵) از رهبرى فرمند به معنا و مفهوم میزان صداقت، احترام و الهام بخشى ایجادشده توسط رهبر، تحریک ذهنى که در آن تواناسازى زیردستان به بازاندیشى را ه هاى انجام امور توسط رهبر مدنظر است؛ و توجه و ملاحظه فردى که ناظر به درجه توجه و حمایت به هر یک از پیروان است، به عنوان ابعاد مهم سبک رهبرى تحول آفرین یادکرده است. پاداش مشروط یعنى فراهم کردن تقویت در مقابل رفتار مناسب پیروان و مدیریت مبتنى بر استثناء به مفهوم میزان فرمان بردارى زیردستان از رهبر به هنگام شکست‌ها و مشکلات نیز به عنوان مهم‌ترین ابعاد سبک رهبرى تعامل گرا مطرح شده‌اند. .(فرازجا، خادمی،۱۳۹۰،ص۵۲) رهبری یک فرآیند برابر گرایی و تأییدکننده اصول عملیاتی سازمان است. طی پیاده‌سازی یک عامل تغییر، موقعیت رهبر به یک موقعیت خدمت‌گذارانه تبدیل می شود(Raelin,2012,p3) .از آنجا که تغییر در سازمان در درجه اول از مسئولیت‌های مدیر ارشد ذکر شده است و سبک‌های رهبرى اعمال شده توسط مدیران ارشد در سازمان‌ها به طور اعم، می‌تواند تأثیرات فوق‌العاده اى در تغییر نگرش کارکنان در جهت مثبت یا منفى ایفا نماید، بررسى این موضوع می‌تواند شواهد تحقیقاتى محکم‌تری در این باب فراهم نماید.(فرازجا، خادمی،۱۳۹۰،ص۵۳ ) سبک رهبرى تحول آفرین و تعامل گرا در تغییر و هدایت نگرش کارکنان به درک ضرورت تغییر سازمانى و پذیرش ان، تأثیرگذار و به‌کارگیری همزمان دو سبک رهبرى یاد شده بسته به شرایط سازمانى و موقعیت زیردستان می‌تواند موفقیت آمیز باشد. می‌توان عنوان نمود، دو سبک رهبرى تحول آفرین و تعامل گرا کامل کننده یکدیگرند و الزاماً نمی‌توان از تفکیک و تمایز جدى یا کارآمدى و ناکارآمدى یکى از این دو سبک آن گونه که برخى منابع اشاره نمود ه آند، سخن گفت. به کار گیری هم زمان این دو سبک می‌تواند زمینه همراهى بیشتر کارکنان با اهداف سازمانى را فراهم و سبب کارآمدى، اثربخشى و حصول موفقیت بیشتر سازمان‌ها شود. (فرازجا، خادمی،۱۳۹۰،ص۶۷)
رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حدود زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند. ما نمی‌توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده کنیم.
یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک‌ها و مهارت‌های متفاوتی استفاده می‌کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می‌یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد،  مهارت‌های مورد نیاز برای هدایت سـازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده‌ای مهم می‌شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمان‌ها هستند. در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می‌شود. هر یک از این استراتژی‌ها می‌توانند به صورت منفرد یا ترکیبی به کار گرفته شوند.
۱- رهبری تغییر از طریق قدرت
این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم‌ها باید به سرعت اتخاذ شوند می‌تواند اثربخش باشد.
۲- رهبری تغییر از طریق استدلال
این استراتژی رهبری وقتی به کار می‌رود که تغییر اجتناب ‌ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده ‌ای نیست.
۳- رهبری تغییر از طریق بازآموزی
این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است. (جمشیدی ،کیوان ،۱۳۸۸، ص ۳۳ و۳۴)
آن هنگام که رهبر پیروان را در مورد وظایف محوله و چیزى که می‌تواند انجام یابد دچار چالش می‌نماید تا تفکر، کوشش و تلاش نمایند، در تحت تأثیر قرار دادن ابعاد شناختى و رفتارى نگرش به تغییر سازمانى آن‌ها موفق بوده است. (فرازجا، خادمی،۱۳۹۰،۶۵)رهبری میل و تمایل گسترده‌ای به روش‌های مذاکراتی نشان می‌دهند (Raelin,2012).
۲-۷-مفهوم تیم و کار تیمی :
۲-۷-۱-تعریف تیم :
گروه یا تیم مجموعه ای از افراد هستند که وظایف آنها به یکدیگر وابسته است، در برخی از مسئولیت ها با یکدیگر مشترک هستند و خود را همچون یک نهاد اجتماعی بی عیب می بینند و از جانب دیگران نیز چنین دیده می شوند.(مرتضوی و همکاران، ۱۳۹۰، ص۱۳۸). در تعریفی دیگر، تیم کاری عبارت است از همکاری گروهی از افراد که نتیجه تلاش آنها،بیش از مجموع تلاش تک تک افراد به صورت انفرادی است. تیم های کاری به واسطه ی تلاش هماهنگ شده اعضا، به هم افزایی مثبت نائل می شوند. در این راستا پژوهشگران علم مدیریت بر اساسی بودن نقش تیم ها به عنوان واحد های اساسی عملکرد در سازمان ها اتفاق نظردارند( مؤمنی و همکاران، ۱۳۸۹، ۱۵۰). می توان گفت، یک تیم به تعداد کمی از افراد متعهّد به هدف و رویکرد مشترک اشاره دارد، که اعضاء باید متقابلا پاسخ گو باشند. ساختار یادگیری گروه را می توان در کشورهای فقیر با توجّه به پنج عناصر اساسی تقسیم کرد: همبستگی مثبت، ارتقا تعامل چهره به چهره، پاسخگویی فردی، مهارت های کار تیمی و پردازش گروه. استقلال مثبت به این معنا که اعضاء باید به این باور برسند که موفقیّت آنها با سایر اعضاء مرتبط است، به طوری که موفقیّت یک نفر بستگی به موفقیّت دیگران دارد. به محض این که گروه ایجاد شد، مدیر باید مطمئن باشد که اعضاء در تعامل به یکدیگر در رسیدن به هدف کمک می کنند. در همین حال، افراد باید به سهم خود نسبت به کار و برای رسیدن تیم به موفقیّت پاسخگو باشند. اعضاء نیاز به در اختیار داشتن مهارت های کار تیمی مختلف از جمله اعتماد سازی، ارتباطات و مدیریت تعارض دارند(زوو، ۲۰۱۲، ۱۰۶). اعضای تیم با ادغام با یکدیگر و به اشتراک گذاشتن یک هویّت، باعث نزدیکی های اجتماعی می شوند و به سرعت با ایجاد ایده های جدید، پیشنهادات، دانش، و مهارت، موجب ایجاد سازگاری و روزآمد بودن مؤسّسه خود شده که در اعضای تیم برای همکاری نزدیک و دوام روابط ، ایجاد انگیزه می نماید، آن ها تمایل به سرمایه گذاری عاطفی و فردی دارند، و در همکاری، می تواند با توسعه مشارکت با هم، رابطهی نزدیکی با هم ایجاد کنند (شای، ۲۰۱۲، ص ۹). به طور سنّتی، کار تیمی، به صورت استفاده تئوری سیستم ها با یک مدل “درون داد، فرایند و برون داد” توصیف شده است. ورودی های تیم، شامل محتوای سازمانی و محیطی است که تیم در حال کار، نوع و ساختار تیم، ترکیب و انواع وظیفه است. فرایندهای تیم، شامل تعاملات، روابط، پیوستگی، ارتباط و هماهنگی بین اعضای تیم می شود و خروجی های تیم شامل نتایج قطعی از عملکرد تیمی می شود (دنکر و همکاران، ۲۰۱۲، ۲۶۴).
درون دادهای تیم
فرایندهای تیم
برون دادهای تیم
شکل۲-۲ نگرش تئوری سیستم ها به کار تیمی ( دنکر و همکاران، ۲۰۱۲، ۲۶۵).
۲-۷-۲-مفهوم کار تیمی:
تعداد مشارکت های تیمی درسازمان ها در حال افزایش است. یک تیم براساس هدف از تشکیل آن، ساختار اجتماعی، مسئولیت تقسیم شدهی بین اعضاء تعریف می شود. پاول معتقد است اعضای یک تیم باید به معنای واقعی با هم در تعامل بوده و نظامی اجتماعی را شکل دهند و عملکردی وابسته به هم داشته باشند. تیم ها نقش بسیار عمدهای در موفقیّت سازمان دارند. به این طریق که با تبادل سریع اطلاعات سرعت پاسخ دهی آنها نیز افزایش می یابد. براساس تحقیقات منتشر شده در تیم های مشارکتی میزان یادگیری نیز بیش تر است. عمل متقابل بین اعضا تقسیم کارها سبب همکاری و رشد شخصیت اجتماعی افراد می شود( ویلیامز، ۲۰۱۰، ۱۲۵). باتوجّه به اینکه اعضای سازمان ها دارای ارزشها وباورهای متفاوتی بوده و نوع کارها نیز به مهارت ها ودیدگاه های گوناگون نیازدارد، بنابراین تیم رهبری بهتر از یک رهبر عمل می کند. رهبری تیمی بااستفاده از افراد زبده ومتخص می تواند زمینه رقابت مؤثر و کارآیی بالاتر را فراهم کند و از تمام توانایی ها و استعداد های افراد نخبه نهایت استفاده را ببرد، بنابراین رهبری تیمی در سازمان ها سبب انعطاف پذیری بیشتری می شود و در مقایسه با سازمان های سنّتی در برابر پدیده تغییر واکنشی مناسب تر نشان می دهد .هم چنین تبادل اندیشه و بیان هم زمان تفکرات مختلف، افزایش خدمت رسانی به اعضای سازمان، توجّه به دیدگاه های مختلف آنان، افزایش بهره وری، روحیه، رضایت شغلی و تعهّد اعضای سازمان نیز از فواید رهبری تیمی است( سیادت و همکاران، ۱۳۸۹، ص۸۹). انجام و به ثمر رساندن کارها با استفاده از شیوه گروهی، ظرفیت های بالقوهای را برای بهرهبرداری کامل از تواناییهای منابع انسانی (که از آن استفاده کامل نمی شود)، دراختیار می گذارد. پیتر دراکر میگوید: مدیرانی که امروز روی چالش ها کار می کنند و خود و نهادهای خود را برای رویارویی با چالش های جدید آماده می کنند، رهبران آینده هستند، زیرا درغیر این صورت عقب خواهند افتاد و هرگز نمی توانند این عقب ماندگی را جبران نمایند. بنابراین کار گروهی در راستای پذیرش تغییرات و شناخت مشارکت فعال اجتماعی و تغییرپذیری امری اجتناب ناپذیر است و همانند یک فناوری مؤثر و پیش گام، هم برای شرکت ها و سازمان ها مزیت راهبردی ایجاد نموده و هم برای کارکنان فرصت هایی را فراهم می آورد( فرهی و همکاران، ۱۳۸۹، ۴۰). در ساختار سازمان های کنونی، اعتماد و سهیم کردن کارکنان یا مشارکت دادن افراد در اطلاعات، جایگزین ساختارهای قدیمی و کنترل های شدید گذشته شده است. امروزه بهترین مدیر کسی است که به حرف افراد گوش دهد، موجبات انگیزش آنان را فراهم آورد و به حمایت از آنها برخیزد. این نوع رهبری، سبک رهبری تیمی است. نخستین بار واژه رهبری تیمی توسط کیم ارائه شد. وی رهبری تیمی را فرایند نفوذ مشترک کارکنان در ابعاد مختلف شامل مشارکت کارکنان در شرایط کاری، تصمیم گیری و حل مسأله تعریف می کند. طبق تعریف دیگر از وستوالد رهبری تیمی فرایند درگیر کردن دیگران است، کسانی که بر تصمیمات درتصمیم گیری تأثیرمی گذارند و جایی که هر کس مطمئن است نیازهایش برآورده می شود) سیادت و همکاران، ۱۳۸۹،۹۰ -۸۹). امروزه سازمان ها به کارکنان اثربخش و کار آمد نیاز دارند تا بتوانند به اهداف خود در جهت رشد و توسعه همه جانبه دست یابند و به طور کلی کارایی و اثربخشی سازمان ها به کارایی و اثربخشی نیروی انسانی و کارکنان در آن سازمان بستگی دارد که ایجاد دانش و یادگیری از مهم ترین مؤلفه های مؤثر بر عملکرد کارکنان است از این رو بایستی به دنبال روش های مؤثر بر افزایش این مؤلفه پرداخت که یکی از آنها حرکت به سمت سازمان های یادگیرنده است ( یعقوبی و جوادی، ۱۳۹۰، ص۱۰۸۷). نشر دانش وایجاد محیطی دانش محور از مهم ترین مؤلفه های مؤثر بر افزایش عملکرد هر سازمانی است. این مهم نیز با ایجاد محیط های یادگیری مناسب و تشکیل یادگیری تیمی تقویت می شود. در حقیقت در محیطی که حرکت به سمت یادگیرنده بودن است، خلافیت، نوآوری، خودباوری و باروری ایده ها و تبدیل آنها به دانش صورت می گیرد(یعقوبی، جوادی، ۱۳۹۰، ص۱۰۸۸). کیفیت بالا و کار گروهی برای موفقیّت سازمانی در اقتصاد حرفه ای امروز دارای اهمّیت است. هم چنین ایجاد تیم های علمی می تواندبه عنوان مجموعه ای متشکل از دو یا چند نفر که برای هدفی خاص تعریف شده انتخاب، و دارای نقش ها و وظایف معین هستند و خود را برای انجام آن اهداف و انطباقی نسبت به هدف مشترک و با ارزش و ماموریت خاص، که به هر کدام از آنها یک نقش خاص اختصاص داده شده و وظایف خود را به انجام رسانند، و دارای طول عمر محدودی از عضویت هستند. در مقایسه با آن چه که یک فرد کارمند می تواند ارائه دهد، در استفاده از کارتیمی انتظار می رود تا در سازگاری بیشتر، بهره وری و خلاقیت بیشتر، و به ارائهی راه حل های نوآورانه تر و جامع تر درسازمان های با مشکلات پیچیده بیانجامد. به طور کلی تغییرات قابل توجّهی در عملکرد تیم روی می دهد (ساول اسبرق، ۲۰۱۰، ص۴۵۲). تجربه و تنوّع می تواند یک تأثیر برجسته بر روی وظیفه تیمی، عملکرد تیم و بازده های اعضای تیم داشته باشد.هم چنین، چشم انداز تنوّع تصمیم گیری و اطلاعات به وسیله تیم هایی که از نظر جنسیتی ناهمگون هستند، محسوس تر است. زیرا وجود اعضای برجسته و مسلّط، منجر به راه حل های مطلوب جانشین شده می گردد. نیروی کار در بسیاری از قسمت های خلیج فارس، جمعیت کثیری از ملیّت های مختلف را در بر دارد. به طور فزاینده، سازمان ها در این منطقه در حال ا
عتماد کردن به تیم و کار تیمی به دنبال بهبود عملکرد هستند. در حالیکه همزمان، مؤسسات آموزشی در حال ارتقا دادن استفاده از کار تیمی به عنوان وسیله ای برای ارائه یادگیری و آموزش هستند، این موضوع بسیار مهم می باشد. زیرا در همین راستا، دانشجویان الگوهای متنوّعی از قابلیت های کار تیمی پیشرفته را می شناسند که دارای پیش زمینه های متنوّع به عنوان یک اثر برجسته بر رفتار محل کار آینده آنها خواهند داشت ( بنت و همکاران، ۲۰۱۰، ص ۲۶۷-۲۶۸). تیم های کاری در مسیرهای درمانی: در کشورهای غربی، کارتیمی حرفه ای به صورت امری حیاتی برای ارائه خدمات بهداشتی و درمانی با کیفیت بالا درک شدهاست. گزارشات کمیسیون مشترک نشان میدهد که ۷۰ درصد از خطاهای پزشکی به دلیل کمبود ارتباط بین اعضای تیم است. یک گزارش از سازمان سلامت جهانی اتحاد جهانی برای امنیت بیمار را بدلیل کمبود ارتباط و هماهنگی به عنوان اولین امتیاز و اولویت برای تحقیق امنیت بیمار در کشورهای پیشرفته شناسایی کرد. در صنایع هم تراز با بهداشت و درمان مانند فضانوردی و اتومبیل سازی، نیزهزینه و ارزش بالای عملکرد تیم ها مشخص شده است (دنکر و همکاران، ۲۰۱۲، ۲۶۴). هدف از تشکیل تمامی گروه ها انجام بهتر و سریع تر امور است که در نهایت تأثیر خود را بر بهره وری سازمانی نشان خواهند داد( فرهی و همکاران، ۱۳۸۹، ۶۴). مثلاً در زمینهی پزشکی تیم کاری مؤثر می تواند امنیت بیماران را بهبود بخشیده و به فرایند استاندارد شده و برنامه ریزی شده، منجر شود. فعّالیت ها بشکل مناسبی اجرا شده و کنترل در محیط کاری افزایش می یابد و وجود یک نظم و انضباط کلی در تیم باعث ارائهی خدمات مطلوب تری به بیماران میگردد. در سیستم بهداشت و درمان، کار تیمی به بهره برداری درست از زمان، افزایش روحیه کارکنان، افزایش رضایت بیماران و کاهش تنش برای کارکنان و بیماران منتج می شود. اگرچه، بیشتر تمرکز سیستم آموزشی در بهداشت و درمان، بر قابلیت های تکنیکی فردی نسبت به کار تیمی اشاره شده است ( کایلنر و همکاران، ۲۰۱۰، ص۱۲۸). در تغییرات گسترده و پرشتاب محیط پرکسب و کار دنیای امروز، توانایی سازمان ها در خلق و تسهیم دانش جهت کسب و نگهداری مزایای رقابتی بسیار اهمّیت دارد. تیم ها کلیدی ترین عنصر سازنده ی سازمان های دانش محور کنونی هستند. هم چنین صاحب نظران مدیریت جملگی اذعان دارند که تیمها، ابتدایی ترین واحد عملکرد در هر سازمان هستند( مؤمنی و همکاران، ۱۳۸۹، ۱۵۰). این مطالعه درصدد است تا به بررسی کار تیمی و عوامل مرتبط با آن بپردازد، هم چنین به این پرسش پاسخ میدهد که کار تیمی چه تاثیری بر عملکرد سازمان دارد.
۲-۸- لزوم وجود تیم مدیران عالی:
تیم های عالی مدیریت حدود بیست سال پیش معرفی شدند اما به تازگی توجه محققان را بار دیگر برانگیخته اند، زیرا آنها با سازمان هایی روبه رو شده اند که قرار گرفتن مدیر عالی اجرایی به تنهایی در رأس یک شرکت سودمندی آن را از بین می برد چراکه برای یک فرد داشتن همه دانش ضروری برای هدایت مؤثر یک سازمان و اداره آن غیر ممکن است.
در بسیاری از سازمانهای معاصر، مدیران میدانند که یک سازمان تیمی خوب، میتواند با ارز شترین مزیت رقابتی باشد. تیم عالی مدیریت که گاهی اوقات تیم اید هآل نامیده میشود، بین بهترین و روشنفکرترین افراد ارتباط ایجاد میکند، به این امید که استعدادهای فردی آنان نشاندهنده چیزی بیشتر از جمع اجزا خواهد بود. تیم عالی مدیریت ممکن است حاصل جمع موجودیت اطلاعاتی و تصمیم گیری سازمان باشد و چرخه داخلی مدیران اجرایی را شکل دهد که به طور جمعی حرکات راهبردی و تاکتیکی سازمان را تدوین و اجرا میکنند. بسیاری از سازمانها یک لایه رهبری یا یک طبقه در راس سازمان ایجاد کرده اند که متشکل از مدیران عالی اجرایی و مدیران و مدیران اجرایی ارشد است که موقعیت های عالی در سلسله مراتب مدیریتی را شکل میدهند. برای مثال رهبری مایکروسافت شامل یک اداره از رؤساست که نه تنها شامل مدیر عالی اجرایی و معاونان است بلکه شامل برخی از کارکنان باسابقه نیز میشود.
بر اساس تحقیقی در مورد تیم عالی مدیریت که به وسیله همبریک و ماسون (۱۹۸۴) نوشته شده است، مدیران عالی بر اساس تجارب شخصی، ارزش ها و موقعیت خود تصمیم می گیرند. نظریه رده بالاتر مبتنی بر ایده ائتلاف غالب)تیم عالی مدیریت (و مفروضاتی است که مدیران اجرایی از طریق تصمیماتی که مشترکان می گیرند بر عملکرد اثر می گذارند. به علاوه، نظریه مرتبه بالاتر پیشنهاد میکند که مدیران اجرایی تصمیماتی را بگیرند که با مبنای شناختی آنها یا جهت گیری اجرایی آنها سازگار و متشکل از دو عنصر است: تجربه روانی) شامل ارزش ها، مدل های شناختی و عوامل شخصیتی دیگر( و تجربه قابل مشاهده. دیدگاه مرتبه بالاتر و مفهوم تیم عالی مدیریت نسبت به نظریه رهبری اجرایی قبلی بهتر است. زیرا به جای تمرکز بر یک مدیر عالی اجرایی به عنوان تصمیم گیرنده انفرادی، به یک ائتلاف غالب یا تیمی از مدیران اجرایی ارشد توجه دارد. در نتیجه تعداد زیادی از محققان تیم عالی مدیریت را به عنوان واحد مناسب تجزیه و تحلیل با توجه به راهبرد بررسی کرده اند. یک تیم عالی بسیار منسجم یک منبع سازمانی مهم است که عهده دار مسئولیتهای مهمی است، چراکه به طور جمعی راهبر دها را تدوین کرده و تغییرات تبادلی را هماهنگ و اجرا کند.
تغییر شکل موفقیت آمیز شرکت به تصمیم گیری مؤثر بستگی دارد که شامل مدیران عالی اجرایی، تیم عالی مدیریت و هیئت مدیره است و مسئولیت قانونی اداره شرکت را دارند. مدیر عالی اجرایی مسئولیت کلی اداره و عملکرد شرکت را دارد. ذهنیت، تصورات و بینش او بر تطبیق پذیری شرکت با محیط های درونی و بیرونی که پیوسته در حال تغییرند، اثر مشخصی دارد. هر چند، رهبری عالی یک کوشش مشترک است که علاوه بر مدیر عالی اجرایی، مدیران دیگر که تیم عالی مدیریت را شکل میدهند نیز در بر میگیرد. بنابراین، ائتلاف عالی مدیریت که به تیم عالی مدیریت مربوط می شود، نقشی مهم و اساسی در تدوین و اجرای تصمیمات شرکت و فرایند تغییر آن ایفا می کند. پویا یی ها و عوامل مکملی که درون تیم وجود دارند، بر نتایج شرکت اثر می گذارند، نحوه اداره آن را مشخص می کنند و ابزاری در رسیدن به انسجام سازمان هستند.
بر اساس یافته های Hambrick و Mason (1984)، محققان عنوان نموده اند که مدیران عالی رتبه نقشی بحرانی را در تغییر استراتژیک ایفاء می کنند تا حدی که مدیران سطح استراتژیک ، تفسیر سازمانها را مشخص می سازد و واکنش های استراتژیک را طراحی می کند اغلب تحقیقات در این زمینه انجام گرفته اند که چرا تیم های مدیریتی عالی رتبه قادر به انطباق با محیط خود نیستند و چگونه می توانند انطباق پذیری خود را ارتقاء بخشند . تحقیقات در زمینه تیم های مدیریتی عالی رتبه ، از طریق مرتبط نمودن ویژگی های تیم مدیرت عالی رتبه – که در اغلب موارد در قالب متغیرهای جمعیتی مانند سن و تصدی ارزیابی گردیده اند – با متغیرهای بازده مانند تغییر استراتژیک و عملکرد شرکت به این سوالات می پردازند.
بر اساس این تحقیقات ، Pettigrew (1992) ،Priem و همکاران ((۱۹۹۹، و Carpenter و همکاران (۲۰۰۴) اینگونه نتیجه گیری نمودند که ویژگی های تیم های مدیریتی عالی رتبه ، متفاوت است . اگرچه این نکته نیز مشخص گردیده است که اثرات ویژگی های تیم بر پیامدهای تصمیم گیری بسیار پیچیده تر از چیزی است که تحقیقات پیشین فرض نموده اند بنابراین در حالیکه بسیاری از مقالات تحقیقاتی رده بالای تجربی نشان می دهند که مدیران عالی رتبه به موفقیت شرکت اهمیت می دهند ، محققانی که تحقیقات تیم مدیریت عالی رتبه را مرور نموده اند، مانند Priem و همکاران (۱۹۹۹) ، و کارپنتر و همکاران (۲۰۰۴) در می یابند که نتایج آنها مبهم است. به عنوان مثال، در حالیکه محققان دریافته اند که عامل « تصدی تیم » تاثیری منفی بر سرعت تصمیم گیری و تغییر راهکاری و تاثیر مثبت بر احتمال ورشکستگی دارد، محققان دیگری هیچ رابطه معنی داری را میان این فاکتور و احتمال تغییر جهت گیری استراتژیک یا عملکرد شرکت مشاهده ننمودند .
۲-۹-نقش تیم:
نقش های تیم، به عنوان مجموعهای از رفتارهایی که از افراد در موقعیت های داده شده انتظار می رود تعریف شده، و مدت زمان زیادی است که از عناصر اصلی سازمان و تیم تصور می شود. تحقیق در مورد موضوع نقش های تیم دارای سابقه ای طولانی است، و چند مفهوم مختلف از نقش، می توان یافت، برای مثال، از یک نظر ۲۷ نقش مختلف تیم به سه دسته تقسیم شده است، که شامل نقش وظیفه، نقش های تعمیر و نگهداری، و نقش های فردی است. به عنوان یک نمونهی دیگر، بیلز و همکارانش لیستی از نقش های تیم ایجاد کردند، که ۱۲ دسته از رفتارهایی که توسط افراد در محیط گروهی به نمایش گذاشته می شوند را، شامل می شود : شش دسته از فعالیت ها مرتبط با وظیفه و شش دسته مرتبط با فعّالیت های عاطفی – اجتماعی می باشد. نمونه هایی از نقش های وظیفه شامل فعّالیت هایی مانند انتخاب، تعریف و حل مشکلات مربوط به کار، پیشنهاد روش تخصیص وظایف به اعضاء و تعیین ضرب العجلها. فرض بر این است، اما به ندرت همیشه به طور مستقیم در تحقیق ارزیابی می شود که انجام نقش های وظیفه ای اعضاء، از طریق تجمع دستاوردهای مربوط به وظایف تیم، به طور مستقیم سبب اثربخشی بیشتر و یا کمتر می شود. در مقابل، نقش های اجتماعی، شامل رفتارهایی است، که در بر گیرندهی فعّالیت های توسعه و نگهداری روابط بین فردی مناسب و ایجاد فضایی مساعد برای کار گروهی است. نمونه هایی از رفتارهایی که در این دسته از نقش ها قرار می گیرند شامل ایجاد یک محیط دوستانه و مناسب برای همکاری، توجّه به احساسات دیگر اعضای تیم، گوش دادن به نظرات و یا کمک از دیگران، و برقراری ارتباطات مؤثر بین افراد، می باشند. فرض اساسی در مورد نقش های اجتماعی در تیم این است که، آنها به طور غیر مستقیم، از طریق پرورش روش های همکاری که برای تبدیل ورودی تیم به نتایج آن ضروری است، به اثربخشی تیم، کمک می کنند ( لی پاین و همکاران، ۲۰۱۱، ۳۱۸-۳۱۹).
۲-۱۰- مفهوم گروه های کاری:
گروه دارای دو نفر عضو یا بیشتراست که اهداف عملکردی مشخصی داشته و همکاری بین اعضای آن، لازمه حصول گروه به اهداف موردنظر می باشد. به بیان دیگر، گروه عبارتست از یک جمع دو یا چند نفره از افراد که به طور مستقیم با یکدیگر تعامل نموده و به منظور رسیدن به هدف خود، کارها را به طور هماهنگ انجام می دهند. در تعریف فوق سه نکته وجود دارد: اول آنکه برای تشکیل گروه حداقل دو نفر باید حضور داشته باشند، دوم آنکه اعضاء باید به طور منظم با یکدیگر در تعامل بوده و کارهای خود را به صورت هماهنگ انجام دهند و در نهایت اعضای باید دارای هدف مشترک باشند. در بعضی موارد اندیشمندان بین گروه و تیم تفاوت قائل شدهاند، ولی در بسیاری موارد دیگر این گونه نیست. گروه (تیم) عبارت است از تعدادی از افراد که با وجود یکسری روابط مشخص شده با یکدیگر در تعامل قرار گرفته و اهداف مشترکی را برای خود در قالب هدف گروه برگزیده اند. این افراد غالباً بر یکدیگر تأثیر گذاشته و نسبت به گروه خود تعصب و تعلّق خاطر دارند. اعضا با وجود یک تفکّر مشترک گروهی و تعارض های سازنده، تلاش می کنند تا گروه به اهداف خود دست یافته و موفقیّت در دستیابی به اهداف را به فعّالیت های کار گروهی نسبت میدهند( فرهی و همکاران، ۱۳۸۹ ،۴۱و۴۲).
۲-۱۱-رابطه ی کار تیمی با عملکرد سازمان:
تیم پتانسیل قابل توجّهی، برای کسب نتایج بهتر و افزایش بهره وری دارد و اغلب منجر به بهبود قابل توجّهی در عملکرد می شود، زیرا در تیم افراد در نقش های شغلی تعریف شده عمل می کنند. در داخل یک تیم، انواع مختلفی از دانش و مهارت وجود دارد که همراه با اطلاعات و منابعی است که می تواند به اشتراک گذاشته شود. ماهیت پیچیده و حضور مهارت های مختلف در ساختار تیم، به این معنی است که ساختار تیم موجب موفقیّت تیم می گردد چرا که کار تیمی استفاده از مهارت های موجود برای رسیدن به بهره وری بالا را ممکن می سازد(بایدن، پرایس، ۲۰۱۱، ص۱۲۹). در بسیاری از مفاهیم و روش های مدیریتی، از کار تیمی به عنوان عامل بهبود عملکرد سازمان ها یاد شده است. در مباحثی مانند کایزن ، حلقههای کیفیت، مدیریت کیفیت جامع و نگه داری بهره ور جامع به ضرورت وجود تیم برای رسیدن به بهبود و موفقیّت سازمان ها اشاره شده است. مباحثی مثل مدیریت دانش و سازمان های یادگیرنده نیز بیان می کنند که افراد در تیم ها پایه و زیربنای اصلی برای تعاملات و انتقال دانش هستند. سازمان هایی که از کار تیمی استفاده کرده اند بهبود قابل ملاحظه ای در بهره وری، خلاقیت و رضایت کارمندان داشته اند. در تیم افراد را به طور کامل با یکدیگر تطابق می دهند و آن ها را از فردیت خود پا را فراتر می گذارند که این امر تیم را قادر می سازد تا در مقابل چالش های چند وجهی مثل نوآوری، کیفیت و خدمات مشتری به آسانی پاسخ گو باشند. به سایر مزایای تیم نیز می توان به موارد زیر اشاره کرد: در فرایند توسعه و واضح سازی اهداف و فرایندها، تیم ارتباطات و اجتماعاتی را تشکیل می دهد که تصمیم گیری را در زمان واقعی میسر می سازد، تیم ها با ایجاد ابعاد اجتماعی جنبههای اقتصادی و اجرایی کار را افزایش داده و بهبود می بخشند، تیم رضایت و اوقات بهتری را برای افراد فراهم می کند (صادقی آرانی و همکاران، ۱۳۸۸، ۶۳).
۲-۱۲-نقش مدیریت عالی بر مفهوم رهبری تیم:
در ساختار سازمان های کنونی، اعتماد و سهیم کردن کارکنان یا مشارکت دادن افراد در اطلاعات جایگزین ساختارهای قدیمی و کنتر ل های شدید گذشته شده است. امروزه بهترین مدیر کسی است که به حرف کارکنان گوش دهد، موجبات انگیزش آنان را فراهم آورد وبه حمایت از آن ها برخیزد. رهبران موفق یا اثربخش، قدرت ومسئولیت را با کارکنان تقسیم می کنند و آنان را در این موارد سهیم مینمایند. این نوع رهبری، سبک رهبری تیمی است.
“کیم” رهبری تیمی را در بردارندهی طرحهای درگیر نمودن کارکنان به روشهای مختلف در شرایط کاری یکسان، حل مسأله و تصمیم گیری” می داند. هم چنین رهبری تیمی شرکت دادن افراد، کسب درون داد از آنها برای تصمیمات و حل تعارض برای اجرای تغییر می باشد. امروزه مدیران بسیاری از شرکت های بزرگ آمریکایی همانند جنرال الکتریک، شرکت هواپیمایی اسکاندیناوی، گودیر و شرکتهای معروف دیگر، مسئولیت و اختیارات را به زیردستان واگذار کردهاند، و میکوشند تا رهبری تیمی را به اجرا درآورند. ماهیت پیچیده و غیر خطی تحوّلات محیطی موجب شدهاست تا دوران تسلّط یک مدیر خاص و نظام سلسله مراتبی آن کاهش یابد و به تدریج زمینه برای حضور افراد و گروه های متنوّع در مدیریت فراهم آید، زیرا نظام متمرکز در قالب سلسله مراتب رسمی، وجود قوانین و مقررات و آیین نامه ها و انعطاف ناپذیری سیاستهای کنترل مدیران از میزان آزادی عمل وخود کنترلی اعضای سازمان می کاهد. چنین ساختاری موجب انعطا ف ناپذیری، انحصار طلبی، تمایل به حفظ قدرت، بی توجّهی به تغییرات محیطی و مقاومت در برابر این تحوّلات خواهد شد. طبیعتاًاین ساختار نمی تواند پاسخگوی محیط پیچیده کنونی باشد (سیادت و همکاران، ۱۳۸۸، ص۶۲-۶۳). عواملی مانند جو دوستانه و غیر سلسله مراتبی، محیطی دوستانه و احساس معنی دار بودن در تیم حیاتی است. دست یابی به انگیزهی ذاتی برای شرکت کنندگان سبب ایجاد انگیزهی لازم برای رسیدن به نتایج مورد نظر می گردد. احساس نیاز به یک رهبر تیم یا مربی و نقش او در تیم باید مشخص گردد. یک رهبر ممکن است بتواند عملکرد را افزایش دهد، به عنوان مثال با انتخاب محیطی مناسب برای نوآوری در ارائهی خدمات و یا روشن ساختن انتظارات و اهداف، رهبر می تواند یک نقش محوری در اتخاذ یک ساختار ایفا می کند( رکسفلت و همکاران، ۲۰۱۱، ۱۶۴).
جدول۲-۵ سطوح سازمانی و نقش ها(بوسیچ و همکاران، ۲۰۱۰، ۲۳۱).

سطح نقش در واحد کسب و کار سطح ویژگیها نمونه هایی از نقش
۱ مدیریت عالی
رهبر تیم
بر استراتژی و عملیات واحد نظارت می کند سطح پایدار واحد مدیر عالی تیم مثل مدیرکل
۲ رهبر تیم در استراتژی و برنامه ریزی خدمات واجرا درگیر می شود. سطح پایدار واحد،تغییر گاه و بیگاه اعضا مدیر میانی مثل مدیر بانک
عضو تیم خدمات را به مشتری تحویل می دهند. عموما سطح ناپایدار واحد، تغییر مداوم اعضا کارگرحافظ مشتری مثل تحویل دار بانک

عامل مهمّی که در موفقیّت یا شکست کار تیمی نقش دارد، کیفیت رهبری تیم است. نبرد برای کسب جایگاه رهبری با پیشرفت کار تیمی شدت می یابد. انتخاب رهبر باید به اعضای تیم واگذار گردد. دیدگاه مذهبی باور دارد که پدیدهی رهبری بیش از آنکه جسمانی( فیزیکی ) باشد روان شناختی است. یعنی لزوما هدایت جسمی افراد را به عهده ندارد بلکه مهم تر، بر دیدگاه آنان تأثیر گذاشته و نمونه های جدیدی به وجود می آورد. هر یک از اعضای تیم می تواند سرچشمه دیدگاههای جدید باشد.رهبری در بافت تیمی اغلب مسئله ای چرخشی است، و همه اعضا فرصت برابر دارند تا سکان رهبری را بر دوش کشند( جاپلقیان، ۱۳۸۹، ص۱۳۹). رهبری تیمی به طور مکرر بر ماهیت مشارکتی و مساوات در رهبری اثربخش سازمانی تأکید دارند. رهبران تیمی احساس مشارکت و مسئولیت گروهی را ایجاد می کنند. آنان با همکاران هم رده و بالاتر به طور مساوی مشارکت می نمایند، به نظرات گوش می دهند و به آنان اهمّیت می دهند و در غیر این صورت علت آن را توضیح می دهند. آنان گروه هایی با هدف علمی ایجاد می نمایند، تلاش زیادی می کنند تا دیدگاه های مختلف را با یکدیگر هماهنگ کنند و تضمین می نمایند که تمام اعضای سازمان در مسائل دخالت دارند و مورد تشویق قرار می گیرند و در عین حال نسبت به فشارهای بیرونی پاسخ گو هستند. رهبری تیمی ، می تواند به عنوان تغییر ضروری و غیر قابل اجتناب برای ساختارهای سازما ن ها با هدف بهبود بهره وری و رضایت شغلی اعضای سازمان کارکنان در نظر گرفته شود. ساتلر(۲۰۰۴)چهار عنصر اصلی را برای رهبری تیمی برطبق نظریه لاولر توصیف می کند: قدرت، اطلاعات، دانش و پاداش. اعضای سازمان را برای فعال شدن و مشارکت در کار توان مند می کند و پاسخ گو می سازد، لاولر معتقد است که شرایط کاری مثبت به اعضای سازمان امکان تجربه ی پاداش های ذاتی مانند خود ارزشی و کمال گرایی را می دهد. این آثار فردی مثبت توأم با حس شایستگی به طور مستقیم با عملکرد بهتر از طریق افزایش بهره وری وکارآیی رابطه دارد( سیادت، مختاری پور، ۱۳۸۸، ۱۹۶). به منظور ارائهی نقشهی تمام نمای چگونگی ایجاد رهبری ، گام های زیر در ارائه ی چارچوب پیشنهادی سودمند خواهد بود:
گام اول: شناسایی ابعاد رهبری: ایجاد رهبری در بافت کار تیمی با ایجاد آن در بافت سنّتی سازمانی تفاوت دارد، زیرا در نقش تفاوت وجود دارد. از رهبران در کار تیمی انتظار می رود که نقش مربی، مشاور، راهنما، تسهیل کننده و نماینده اعضای تیم را بازی کنند. هم چنین توسعه ی رهبری با ایجاد این مهارت ها بوجود می آید. اولین گام در این اقدام، شناسایی ابعاد رهبری است که بر اساس آن ابعاد، راهبردهای مناسب توسعه ی اعضای تیم آغاز می گردد. گام دوم، تعریف مسؤلیت های رهبری:آموزش ابعاد شناخته شده ی رهبری به افراد تیم کمک می کند که مهارت های کلی رهبری مانند مسئله گشایی، هدف گذاری، ارتباط، مدیریت درگیری، ارزیابی پیشرفت و بسیج منابع را کسب کنند. آگاه سازی مربوط به مسؤلیت های رهبری نیز از همان اهمّیت برخوردار است، آگاه سازی شامل تعامل با تیم های دیگر، هماهنگی با تیم سطح راهبردی، توانمند سازی کم کاران وتقویت عملکرد آنان، و کسب اهداف توافقی و مدیریت منابع و مشکل گشایی بین شخصی نیز است. این مرحله بسیار مهم است، زیرا عملکرد اثر بخش رهبران تیم به سطح آگاهی آنان از مسؤلیت رهبران بستگی دارد. گام سوم، آرایش روش های چندگانه ی توسعه رهبری تیم: توسعه رهبری تیم بر اساس ابعاد شناخته شده و حوزه های تعریف شده ی مسؤلیت باید با استفاده از روش های توسعه ی چندگانه کسب گردد. این روش ها شامل مربی گری ، مشاوره توسط رهبران با تجربه تیمی، بازدید سازمان های تیم بنیان دیگر، مربی گری مستمر با استفاده از شبکه های درونی و بیرونی، استفاده از تجارب یکدیگر و مطالعات موردی است ( جاپلقیان ، ۱۳۸۹، ۱۳۹-۱۴۰).
۲-۱۳-پژوهش های انجام شده پیرامون موضوع در داخل کشور:
جدول ۲-۶ پژوهش های انجام شده پیرامون موضوع در داخل کشور

ردیف موضوع پژوهشگران نتایج سال
۱ مطالعه مدیریت تغییر با توجه به دیدگاه نظریه پردازان صادقی مدیران دارای قابلیت های مدیریتی پذیرای تغییرات هستند. ۱۳۸۰
۲ نقش مدیریت عالی، مشاوران و اعضای تیم پروژه شرکت ذوب آهن اصفهان در پیاده سازی ERP محمدرضا موهبت و عاصفه عاصمی مدیریت وقت شرکت ذوب آهن اصفهان عملکرد مناسبی در جریان پیاده سازی داشته است ولی کارایی و عملکرد مشاوران این پروژه در حد قابل قبولی نبوده است . همچنین تیم پروژه عملکرد متوسطی در طول پروژه داشته است. ۱۳۸۸
۳ رابطهی بین مدیریت دانش و یادگیری تیمی در بیمارستان های منتخب شهراصفهان مریم یعقوبی و مرضیه جوادی ، بین میزان مدیریت دانش و یادگیری تیمی کارکنان، رابطهی معناداری وجود دارد. ۱۳۸۹

۲-۱۴- پژوهش های انجام شده پیرامون موضوع در خارج از کشور:
جدول ۲-۷ پژوهش های انجام شده پیرامون موضوع در خارج کشور

ردیف موضوع پزوهشگران نتایج سال
۱ بررسی تنوع تیم مدیران ارشد و مدیریت تعارض همبریک و ماسون بر اساس تجزیه و تحلیل محیطی و انطباق پذیری تیم مدیران عالی نقشی بحرانی را در تغییر استراتژیک ایفاء می کنند. ۱۹۸۴
۲ نوآوری فناوری، گسترش و مقاومت فاین مشارکت کارکنان در برنامه ریزی تغییر یکی از راه های مقابله با مقاومت در برابر تغییر است. ۱۹۸۶
۳ مطالعه بررسی تنوع تیم مدیران عالی سیمون وهمکاران تفاوت در ابعاد جمعیتی، کاربردی، و پس زمینه در ترکیب تیم وجود دارد. ۱۹۹۹
۴ تاثیر تیم مدیران ارشد بر عملکرد شرکت پرییم و همکاران مدیران عالی دارای اثرات زیادی بر عملکرد هر یک از شرکت هستند. ۱۹۹۹
۵ مورد مدیریت تغیر واثرات آن آندرسون و همکاران اهمیت تغییر و این موضوع که مدیران، کلید اصلى در ایجاد تغییر و مدیریت آن هستند ۲۰۰۰
۶ نیازمندیهای مدیریت تغییر هینکلمن و شارما ارتباطات بین فردی و کیفیت آن نقش بسیار زیادی بر تغییر پذیری از سوی افراد دارد. ۲۰۰۳
۷ حالت‌های تغییر جهت در موضوع مدیریت اُگل مشارکت در ایجاد برنامه های جدید عامل موثری در تغییرات مدیریتی است. ۲۰۰۴
۸ چگونگى مدیریت تغییر درسازمان کاتو مدیریت تغییردر ارتباط با تغییرات را بررسی کرد و عوامل متعددی موثر بر تغییر در هریک از مواردفوق در سازمان هستند که مهمترین آن نقش فناورى اطلاعات و ارتباطا ت و تاثیراتى که دریى خواهد داشت بود. ۲۰۰۵
۹ تاثیرات ویژگی های تیم مدیریت ارشد بر تصمیم گیری تغییر استراتژیک دانیل کوئر و همکاران بررسی شخصیت اعضاء تیم و فرآیندهای دخیل در شخصیت اعضای تیم بر تصمیم گیری تغییر استراتژیک. ۲۰۰۷
۱۰ تنوع تیم مدیریت عالی و تغییر استراتژیک یونگ وو و همکاران تاثیر تنوع تیم مدیران عالی بر تغییر استراتژیک بر اساس دو متغیر تعدیل کننده نابرابری پرداخت ها و کمبود منابع سازمانی ۲۰۱۱

فصل سوم
روش تحقیق
۳-۱ مقدمه:
روش تحقیق را می توان به عنوان یک مجموعه ا ی از قواعد،ابزارها،راههای معتبرونظام مند بر حل مجهولات و دستیابی به راه حل های مشکلات دانست.اتخاذ روش تحقیق علمی تنها راه دستیابی استاندارد به روش ها و راه حل های علمی است.دستیابی به اهداف علم یا شناخت علمی زمانی میسر خواهد شد که با روش شناسی علمی صورت گیرد بطوریکه اعتبار دستاوردهای تحقیق به شدت تحت تاثیر روشی است که برای تحقیق برگزیده می شود.بطوریکه هر تحقیق در ابتدا در پی طرح مشکل یا مسئله ای مطرح می شود.مشکل و مسئله است که سوال های زیادی را ایجاد می کند و در برخی مواقع موجب پیدایش فرضیات می شود و در این حالت پژوهشگر با جمع آوری اطلاعات و آمار مورد نیاز و تجزیه و تحلیل آنها به پاسخ سوال های پژوهشی و تائید یا رد فرضیات مطرح شده می پردازد.مباحث مطرح شده در این فصل عبارتند از توصیف آزمودنی های تحقیق،نمونه گیری و برآورد حجم نمونه،روش تحقیق،روش جمع آوری ابزار های جمع آوری داده ها، معرفی پرسشنامه،اعتبار و پایایی ابزار پرسشنامه،معرفی تکنیک های آماری و تجزیه و تحلیل داده ها.
۳-۲-روش تحقیق:
سرشت بررسی به سطوح پیشرفت دانش در قلمرو پژوهش مورد نظر بستگی دارد و همین است که در انجام اکتشافی بسوی توصیف وسپس آزمون فرضیه روی می آوریم. بر استحکام تصمیمات مربوط به سطح پژوهش برآورده می شود.با توجه به انگیزه پژوهشگر در انجام یک تحقیق ،می توان تحقیق را به دونوع بنیادی وکاربردی تقسیم نمود.
تحقیقات پایه ای وبنیادی ،تحقیقات اصلی هستند که هدف عمده آنها توصیه مرزهای دانش وکشف ناشناخته ها در دنیای علم است اما تحقیقات کاربردی به آن دسته از کاوشهایی گفته می شود که اهداف اصلی آنها کشف وکاربرد یافته های تحقیقات بنیادی ونیز رفع مشکلا ت مربوط به کاربردی کردن نتایج تحقیقات محض است. با توجه به اینکه هدف تحقیق حاضر بررسی تاثیر ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی بر ایجاد تغییرات استراتژیک می باشد تحقیق حاضر از نظر هدف از نوع تحقیقات کاربردی محسوب می شود.
تحقیق کاربردی تحقیقی است که یافته های آنرا می توان مورد استفاده علمی قرار داد.هدف این نوع تحقیقات توسعه دانش کاربردی دریک زمینه خاص است به عبارت دیگر تحقیقات کاربردی به سمت کاربرد علمی دانش هدایت می شود (سرمدوهمکاران،۱۳۹۰،۸۶).
در تقسیم بندی براساس ماهیت و روش گردآوری داده ها تحقیقات علمی را می توان به پنج گروه تاریخی،توصیفی ، همبستگی، تجربی،علی تقسیم نمود.در تحقیقات توصیفی محقق به دنبال چگونه بودن موضوع است ومی خواهد بداند پدیده ،متغییر،شئ یا مطلب چگونه است به عبارت دیگر این نوع تحقیق موضوع موجود را بررسی می کند. وبه توصیف منظم وسستماتیک وضعیت فعلی آن می پردازد وویژگی ها وصفات آن را مورد مطلالعه قرار می دهد ودر صورت لزوم ارتباط بین متغییر ها را بررسی می کند.در این تحقیقات نوعا از روش های مطالعه کتابخانه ای وبررسی متون ومحتوای مطالب ونیز روش های میدانی نظیر پرسش نامه ومصاحبه ومشاهده استفاده می شود .بطور کلی تحقیقات توصیفی را می توان به سه گروه پیماشی یا زمینه یابی،موردی یا ژرف ناگروتحقیق محتوا تقسیم کرد.
تحقیق توصیفی-پیمایش به مطالعه ویژگی ها وصفات افراد جامعه می پردازد ووضعیت فعلی جامعه آماری را در قالب چند صفت یا متغییر مورد بررسی قرار می دهد (حافظ نیا،۱۳۸۴،۶۹).تحقیق حاضر به لحاظ ماهیت روش از نوع توصیفی می باشد که علاوه بر به تصویر کشیدن موضوعاتی که وجود دارد به تبیین دلایل چگونه بودن وچرایی مسئله وابعاد آن نیز می پردازد.روش پژوهشی نیز از نوع پیمایش است که برای گردآوری اطلاعات در زمینه مبانی نظری وادبیات تجربی موضوع،از منابع کتابخانه ای ،مقالات،کتابهای مورد نیاز ونیز از پایگاه اطلاعات علمی ومجله های الکترونیکی استفاده گردیده وبه منظور جمع آوری داده ها ،پرسشنامه بکار رفته است.نهایتا جهت سنجش اثرات متغییر ها وبررسی فرضیات تحقیق از آزمون تی تست به کمک نرم افزار۱۸Spss استفاده شده است.
۳-۳-جامعه ونمونه آماری تحقیق:
۳-۳-۱-جامعه آماری تحقیق:
جامعه آماری عبارت است از مجموعه ای از افراد یا واحد هایی که دارای حداقل یک صفت مشترک باشند (مقیمی،۲۹۴،۱۳۸۵).نمونه بخشی از جامعه است که معرف آن می باشد به عبارت دیگر نمونه عبارت است از تعداد محدودی از آحاد جامعه آماری که بیان کننده ویژگی های اصلی جامعه باشد (آذر، مومنی، ۱۸۲ ،۱۳۸۷)و نمونه گیری یعنی انتخاب تعدادی از افراد،حوادث و اشیا از یک جامعه تعریف شده و به عنوان نماینده آن جامعه (دلاور،۱۲۰،۱۳۸۱). در تحقیق حاضر جامعه آماری عبارت است از کلیه شرکت های صنایع غذایی شهرک های صنعتی استان گیلان که در استان گیلان ۳۴ ناحیه و شهرک صنعتی وجود دارد که این ناحیه ها و شهرک های صنعتی شامل ۱۳۸۹ واحد صنعتی می باشند.از میان این ناحیه ها و شهرک های صنعتی ۳۸۶ واحد مربوط به صنایع غذایی،۳۴۸ واحد مربوط به صنایع شیمیایی،۲۵۹ واحد مربوط به صنایع فلزی، ۵۰واحد مربوط به صنایع برق و الکترونیک،۷۴ واحد مربوط به صنایع نساجی،۴۲ واحد مربوط به خدمات و ۸۰واحد مربوط به صنایع کانی های غیر فلزی می باشد.با توجه به عنوان پژوهش ، ما به بررسی و تجزیه و تحلیل جامعه آماری واحد های صنعتی صنایع غذایی پرداخته ایم.از این جامعه آماری بدست آمده از شرکت های صنایع غذایی، ۱۲۴ شرکت غیر فعال و ۲۲۴ شرکت فعال می باشد که از بین آنها از طریق نمونه گیری تصادفی ساده ۵۴ شرکت انتخاب و توزیع پرسشنامه صورت گرفته است.
۳-۳-۲-نمونه آماری تحقیق
نمونه عبارتست از تعدادی از افراد که صفات آنها با صفات جامعه مشابهت داشته،معرف جامعه بوده اند و از تجانس و همگونی با افراد جامعه برخوردار باشند.در واقع نمونه گیری یکی از مراحل مهم تحقیق علمی است که به محقق این امکان را می دهد که با صرف امکانات کمتر به نتایج مطلوب برسد و در زمان،هزینه و نیروی کار صرفه جویی کند. در واقع منظور از نمونه گیری فرآیند انتخاب کردن تعداد کافی از میان اعضای جامعه آماری است،بطوریکه با مطالعه گروه نمونه و فهمیدن خصوصیات و ویژگی هایش،بتوان آن را به اعضای جامعه آماری تعمیم داد(حافظ نیا،۱۴۶،۱۳۸۴).
۳-۳-۲-۱-روش نمونه گیری:
نمونه گیری انواع گوناگونی دارد که برخی از متداول ترین روش های نمونه گیری عبارتند از:نمونه گیری تصادفی ساده، نمونه گیری سیستماتیک، نمونه گیری طبقه ای، نمونه گیری خوشه ای و نمونه گیری چند مرحله ای(حافظ نیا،۱۴۶،۱۳۸۴).
روشی که در این پژوهش مورد استفاده قرار گرفته است نمونه گیری تصادفی ساده می باشد.
بر این منظور ابتدا تعداد کل ناحیه های صنعتی در استان گیلان مشخص گردید،سپس از طریق اطلاعات بدست آمده از شرکت شهرک های صنعتی تعداد واحد های صنعتی به تفکیک مشخص گردید و با توجه به تعداد مدیران هر واحد صنعتی نسبت به کل مدیران واحدهای صنعتی بدست آمد و بر اساس آن پرسشنامه توزیع گردید.
۳-۳-۲-۲-تعیین حجم نمونه
عوامل مهمی در تعیین حجم نمونه موثر می باشد که عبارتند از:واریانس داده ها،سطح اطمینان،دقت مورد نظر،حجم جامعه و توزیع جامعه آماری،سطح اطمینان و دقت توسط محقق مشخص می شود. (سکاران،۱۱۴،۱۳۸۸)
تعیین حجم نمونه اهمیت فراوانی در قابلیت تعمیم نتایج آزمون به جامعه دارد.روش های مختلفی جهت تعیین حجم نمونه وجود دارد که دقیق ترین آنها روشهای ریاضی است.منظور از حجم نمونه تعداد کل عناصر موجود در نمونه و در مقابل حجم جمعیت آماری،مجموعه عناصر موجود در جامعه آماری است که مبنای محاسبه در نمونه گیری محسوب می شود، و برای تعیین حجم نمونه از جامعه محدود استفاده می شود.
n= حجم نمونه
= اندازه متغیر مورد بررسی مطابق توزیع نرمال استاندارد با سطح عدم اطمینان
= میزان خطا
= واریانس جامعه (براساس متغیر مورد بررسی)
N= حجم جامعه
 
۳-۴-ابزار سنجش
همواره محققین جهت جمع آوری اطلاعات مورد نیاز خود ناگزیر از روش هایی استفاده می کنند که بتواند آنها را در این امر یاری رساند.تحقیق حاضر نیز در این امر مستثنی نبوده و به منظور دستیابی به اطلاعات مربوط به دانش نظری و مبانی اصول تحقیق از روش های مختلفی استفاده کردهکه در زیر به آنها اشاره می گردد.(حافظ نیا،۱۷۲،۱۳۸۴).
روش کتابخانه ای:در این تحقیق به منظور شناخت ادبیات و سوابق موظوع و بررسی روند مقوله مورد بحث از روش کتابخانه ای استفاده گردید.در روش کتابخانه ای از منابع و مطالعات کتابخانه ای،مراجعه به پایگاه های اینترنتی،اسناد و مدارک علمی داخلی و خارجی و نیز مقالات موجود استفاده گردید.
روش پرسشنامه:مهم ترین وسیله ای که محقق در این تحقیق از آن برای جمع آوری اطلاعات استفاده نموده است،روش پرسشنامه است.در اینجا سعی شده است که از طریق پرسشنامه و طرح سوالاتی پیرامون نقاط مجهول مسئله،از مدیران ارشد بخواهیم که با تکمیل صحیح پرسشنامه اطلاعات لازم را در اختیار ما قرار دهند.اطلاعات پرسشنامه برای تحلیل داده ها بسیار ضروری و لازم است.
۳-۴-۱-پرسشنامه تحقیق:
پرسشنامه پژوهش به عنوان یکی از متداول ترین ابزار گردآوری اطلاعات در تحقیقات پیمایشی می باشد،که عبارت است از مجموعه ای از پرسش های هدف دار که با بهره گیری از مقیاس های گوناگون،نظر،دیدگاه و بینش فرد پاسخگو را مورد سنجش قرار می دهد.
پرسشنامه مورد استفاده در این پژوهش شامل ۲۹ سوال می باشد که در راستای آزمون سوال های پژوهش در سه قسمت طراحی شده است .در قسمت اول ۳ سوال(سوال ۱الی ۳) مربوط به اطلاعات جمعیت شناختی ،قسمت دوم شامل ۴ سوال (۴الی ۷)مربوط به سنجش متغییر های مستقل و قسمت سوم شامل ۲۱سوال مربوط به سنجش متغییر وابسته می باشد که از سوال ۸الی ۱۴ متغییر ایجاد کسب وکار جدید،۱۵الی۲۱حذف کسب وکارهای منسوخ شده و۲۲الی ۲۸تغییر در سبد کسب وکار می باشد.
جدول ۳-۱ شماره سوال های متغییرهای تحقیق در پرسشنامه

شماره سوال های متغییرهای تحقیق در پرسشنامه
متغییر ها شماره سوال
ایجاد کسب وکار جدید ۸الی ۱۴
حذف کسب وکارهای منسوخ شده ۱۵الی ۲۱
تغییر در سبد سهام کسب وکار ۲۲الی ۲۸

لازم به توضیح است که در این پژوهش ما به سنجش تاثیرترکیب تنوع تیم های مدیریتی بر ایجاد تغییر استراتژیک پرداختیم که نمونه آماری ما ۵۴ شرکت بوده ، بنابراین ۵۴ تیم مورد بررسی قرار گرفته است.هر تیم به طور میانگین شامل ۳-۵ نفر بود.تعداد پرسشنامه های پخش شده ۱۹۴ عدد می باشد که از این پرسشنامه ها ۱۷۲ پرسشنامه به دست ما رسید و مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفت و ۲۲ پرسشنامه بازگشت نکرد.
۳-۴-۲-مقیاس اندازه گیری و طیف پرسشنامه:
ازجمله ابزار گردآوری داده ها در تحقیقات،مقیاس اندازه گیری نگرش است.از جمله رایج ترین مقیاس های اندازه گیری نگرش،مقیاس لیکرت است.این مقیاس از مجموعه ای منظم از گویه هایی که به تدوین خاصی تدوین شده اند،ساخته شده اند.این گویه ها ، حالات خاصی از پدیده اندازه گیری را به صورت گویه هایی که از لحاظ ارزش اندازه گیری دارای فاصله های مساوی است،عرضه می کند.(حافظ نیا،۱۷۴،۱۳۸۴)در پژوهش حاضر جهت سنجش ساختار ها از مقیاس پنج گزینه ای لیکرت شامل: ۱٫کاملا مخالف تا ۵٫کاملا موافق استفاده شده است.به کمک طیف لیکرت پاسخ دهنده می تواند نگرش و باور خود را نسبت به پدیده یا موضوعی از طریق عبارت مربوط به آن بروز دهند و به این ترتیب محقق قادر خواهد بود به نگرش پاسخ دهنده پی ببرد. طیف های مورد استفاده در پرسشنامه به شرح زیر می باشد.
جدول ۳-۲ طیف لیکرت بر اساس بیان مثبت گویه

کاملا موافقم موافقم نظری ندارم مخالفم کاملا مخالفم طیف کیفی
۵ ۴ ۳ ۲ ۱ ارزش عددی

۳-۴-۳ اعتبار و پایایی ابزار پرسشنامه
ابزار سنجش باید از روایی و پایایی لازم برخوردار باشد.تا محقق بتواند داده های متناسب با تحقیق را گردآوری نماید و از طریق این داده ها و تجزیه و تحلیل آنها فرضیه های مورد نظر را بیازمایدو به سوال تحقیق پاسخ دهد.ابزار سنجش و آزمون های استاندارد و میزان شده معمولا از روایی و پایایی لازم برخوردارند،از یان رو محققان می توانند آنها را با اطمینان بکار گیرند ولی ابزار ساخته شده توسط محقق فاقد چنین اطمینانی است و محقق باید از روایی و پایایی آن اطمینان حاصل کند.(حافظ نیا،۱۸۲،۱۳۸۳).
۳-۴-۳-۱-روایی:
منظور از روایی آن است که آیا ابزار اندازه گیری می تواند خصیصه و ویژگی که ابزار برالی آن طراحی شده است را اندازه گیری کند یا خیر؟
موضوع روایی از آن جهت اهمیت دارد که اندازه گیری نامناسب و ناکافی می تواند هر پژوهش علمی را بی اعتبار و ناروا سازد(خاکی،۲۴۴،۱۳۸۸). برای اطمینان از اینکه پرسشنامه این تحقیق از روایی بالایی بر خوردار است،پرسشنامه اولیه در اختیار اساتید راهنما و مشاور و سایر اساتید متخصص در این ضمینه قرار گرفته و پس از رفع نواقص و انجام اصلاحات لازم مورد تایید قرار گرفت.
۳-۴-۳-۲-پایایی:
مقصود از پایایی آن است که ابزار اندازه گیری را در یک فاصله زمانی کوتاه چندین بار و به گروه واحدی از افراد بدهیم و نتایج حاصل نزدیک به هم باشد.برای اندازه گیری پایایی از شاخصی به نام ضریب پایایی استفاده می کنیم و اندازه آن معمولا بین صفر تا یک تغییر می کند.ضریب پایایی صفر معرف عدم پایایی و ضریب پایایی یک معرف پایایی کامل است(خاکی،۲۴۵،۱۳۸۸).برای محاسبه قابلیت اعتماد ابزار اندازه گیری شیوه های مختلفی بکار برده می شوند که عبارتند از اجرای دوباره(روش بازآزمایی)،روش موازی(همتا)، روش تصنیف(دو نیمه کردن)،روش کوردریچاردسون و روش آلفای کرونباخ.که در این تحقیق از آلفای کرونباخ استفاده کرده ایم.آلفای کرونباخ یک ضریب اعتبار است که میزان همبستگی یک مجموعه را با هم منعکس می کند.آلفای کرونباخ بر حسب میانگین همبستگی داخلی میان پرسشنامه هایی که یک مفهوم را می سنجد محاسبه می شود.هر قدر آلفای کرونباخ به عدد یک نزدیک باشد سوال ها پایاترند و اعتبار و سازگاری درونی بیشتر است. (ظهوری،۱۴۳،۱۳۸۷)
در زیر پایایی هر کدام از متغیر ها به صورت جداگانه آورده شده است.
جدول ۳-۳ ضریب پایایی کل

پایایی کل شاخص ها متغیر
۰/۷۵ در شرکت ما، ورود به بازار های داخلی اولویت دارد. ایجاد کسب و کار جدید
در شرکت ما، در طی یک سال مالی افزایش فروش رخ داده است.
در شرکت ما،ایجاد ایده های جدید برای خلق محصولات جدید اهمیت داده می شود.
در این شرکت به توسعه بخش های پر سود پرداخته شده است.
در این شرکت محصولات با تنوع بیشتر و مناسب با سلایق مشتریان تولید می شود.
در شرکت ما، روش های نوین بازاریابی جهت فروش محصولات بکار گرفته میشود.
در این شرکت، معامله ی کالا با ارزش بیشتر برای سود بالاتر انجام میشود.
۰/۷۸ در این شرکت از تولید محصولات منسوخ شده جلوگیری می شود. حذف کسب و کار منسوخ شده
در این شرکت از تولید محصولات اشباع شده در بازار جلوگیری میشود.
در شرکت ما محصولات کم سود حذف می گردد.
در شرکت ماروند تغییرات با تغییرات تکنولوژی وفناوری همگام میشود.
در شرکت ما تغییرات متناسب با تغییرات محیطی انجام میشود.
در این شرکت راههای کسب وکارهای نوین بجای کسب وکارهای قدیمی در اولویت قرار دارد.
در شرکت ما حذف بنگاههای کم بازده وتغییر در ایده های قدیمی انجام میگیرد.
۰/۷۸ در این شرکت ایده های جدید برای سرمایه گذاری مورد توجه قرار می گیرد. تغییر در سبد سهام کسب و کار
در شرکت ما افزایش سرمایه گذاری در بازارهای داخلی دارای الویت است.
در شرکت ما به سرمایه گذاری در بورس توجه خاص دارد.
شرکت ما به سرمایه گذاری در بخش های مختلف بجای یک بخش رغبت بیشتر دارد.
در شرکت ما سر مایه گذاری در بازارهای جهانی در برنامه راهبردی وجود دارد.
در شرکت ما تغییر در سبک های منسوخ شده سرمایه گذاری از اهمیت بالایی برخودار است
در شرکت ما سرمایه گذاری در بنگاههای جدید اقتصادی مورد توجه قرار می گیرد.
= ۰/۷۷ضریب پایایی کل گویه های ابعاد تغییر استراتژیک

۳-۵-متغیر های پژوهش
متغیر به ویژگی یا عاملی اطلاق می شود که بین افراد جامعه مشترک بوده و می تواند مقادیر و ارزش های متفاوتی داشته باشد.متغیر ها انواع گوناگون دارند و بر اساس مبانی مختلف طبقه بندی می شوند.در یک تحقیق علمی برای پاسخ دادن به سوال های تحقیق و آزمون فرضیه ها،تشخیص متغیر ها امری ضروری است.متغیر ها را می توان از نظر نقش آنها در تحقیق به پنج دسته طبقه بندی کرد:متغیر مستقل،وابسته،تعدیل کننده،کنترل و مداخله گر(حافظ نیا،۵۲،۱۳۸۴).این پروژه شامل متغیر مستقل و وابسته می باشد.
متغیر های مستقل نقش علت را بر عهده دارند و بر متغیر های دیگر تاثیر می گذارند، منشا بروز پدیده ها می شوند و معمولا تشخیص تاثیر متغیر مستقل و میزان آن از اهداف مهم تحقیق محسوب می شود.(حافظ نیا،۷۳،۱۳۸۴).در چارچوب این پژوهش ،ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی به عنوان متغیر مستقل تحقیق محسوب می شود.
موضوع اصلی هرتحقیق همواره متغیر وابسته آن است:متغیر های تابع یا وابسته،تابع متغیر مستقل هستندیا در واقع معلول آن به حساب می آیند(حافظ نیا،۷۴،۱۳۸۴).متغیر وابسته پژوهش حاضر تغییر استراتژیک می باشد که مولفه های آن عبارتند از:ایجاد کسب و کار جدید، حذف کسب و کار های منسوخ شده،تغییر در سبد سهام کسب و کار.
۳-۶-روش های آماری تجزیه و تحلیل داده ها:
در این تحقیق برای تجزیه وتحلیل داده ها از نرم افزار۱۸SPSSاستفاده شده است. تجزیه تحلیل فرضیات پژوهشی تحقیق با توجه به روش تحقیق،بیشتر از روش های همبستگی می باشد که در دو سطح آمار توصیفی و استنباطی انجام شد.آمار توصیفی به توصیف اطلاعات بدست آمده پرداخته و از آمار استنباطی جهت تعیین وجود یا عدم رابطه بین متغیر های موجود استفاده گردیده است. در بخش آمار توصیفی تحقیق،به بررسی ترکیب تنوع تیم مدیرانعالی پرداخته می شود و تحلیل آماری از قبیل شاخص های فراوانی درصد فراوانی تجمعی محاسبه می شود.در این بخش برای شفافیت بیشتر در کنار جداول از نمودار ها نیز برای نشان دادن نتایج استفاده شده است.در بخش آمار استنباطی تحقیق با استفاده از آزمون کولموگوروف-اسمیرنوف به بررسی نرمال بودن توزیع متغیر های تحقیق می پردازیم.چون متغیر ها توزیع نرمال دارند بنابراین از آزمون تی تست استفاده گردید.
فصل چهارم
تجزیه و تحلیل داده
ها وآزمون فرضیه ها
۴-۱) مقدمه:
پژوهشگر پس از اینکه روش تحقیق خود را مشخص کرد و با استفاده از ابزارهای مناسب، داده های مورد نیاز را برای آزمون فرضیه های خود جمع آوری کرد، نوبت آن فرا می رسد که با بهره گیری از تکنیکهای آماری مناسبی که با روش تحقیق، نوع متغیرها، … سازگاری دارد، داده های جمع آوری شده را دسته بندی و تجزیه و تحلیل نماید و در نهایت فرضیه هایی را که تا این مرحله او را در تحقیق هدایت کرده اند در بوته آزمون قرار دهد و تکلیف آنها را روشن کند و سرانجام بتواند پاسخی (راه حلی) برای پرسشی که تحقیق (تلاشی سیستماتیک برای بدست آوردن آن بود) بیابد. (خاکی، ص ۳۰۴-۳۰۳ : ۱۳۸۲)
این فصل جهت تجزیه و تحلیل داده های جمع آوری شده طراحی گردیده است. در فرآیند اجرایی، نخست پرسشنامه هایی که توسط پاسخ دهندگان تکمیل گردیده است را جمع آوری کرده و داده های خام مورد نیاز جهت توصیف و آزمون فرضیه ها به کمک رایانه و نرم افزار استخراج می گردند و سپس این داده ها از طریق نرم افزار SPSS 18 تجزیه و تحلیل شده و در دو مرحله به اطلاعات مورد استفاده در این تحقیق، تبدیل می گردند. در مرحله اول که تجزیه و تحلیل توصیفی می باشد، داده های جمع آوری شده به صورت جدول آمارتوصیفی و نمودار هیستوگرام ارائه می شود و در مرحله دوم که تجزیه و تحلیل استنباطی می باشد، با استفاده از آزمون تی تست مورد بررسی قرار می گیرند. در نهایت می توان در مورد پذیرش یا عدم پذیرش هر کدام از فرضیه های آماری اظهار نظر نمود.
۴-۲) توصیف متغیر های جمعیت شناختی پاسخ دهندگان:
توصیف جنسیت پاسخ دهندگان
جدول۴-۱) توصیف جنسیت پاسخ دهندگان

  فراوانی درصد
مرد ۱۱۷ ۶۸
زن ۵۵ ۳۲
کل ۱۷۲ ۱۰۰

نمودار۴-۱) نمودار دایره ای جنسیت پاسخ دهندگان
باتوجّه به جدول و نمودار ۴-۱ مشاهده می شود که جنسیت ۶۸ درصد از پاسخ دهندگان مرد و ۳۲ درصد نیز زن می باشند.
توصیف وضعیت تاهل پاسخ دهندگان
جدول۴-۲) توصیف وضعیت تاهل پاسخ دهندگان

  فراوانی درصد
مجرد ۴۳ ۲۵
متاهل ۱۲۹ ۷۵
کل ۱۷۲ ۱۰۰

نمودار۴-۲) نمودار دایره ای وضعیت تاهل پاسخ دهندگان
باتوجّه به جدول و نمودار ۴-۲ مشاهده می شود که وضعیت تاهل ۲۵ درصد از پاسخ دهندگان مجرد و ۷۵
توصیف میزا
جدول۴-۳) توصیف میزان تحصیلات پاسخ دهندگان

  فراوانی درصد
دیپلم ۱۲ ۷
فوق دیپلم ۱۴۱ ۸۲
کارشناسی ۱۹ ۱۱
کل ۱۷۲ ۱۰۰

نمودار۴-۳) نمودار میله ای میزان تحصیلات پاسخ دهندگان
با توجّه به شکل و نمودار ۴-۳ مشاهده می شود که میزان تحصیلات ۷ درصد از پاسخ دهندگان دیپلم، ۸۲ درصدفوق دیپلم و ۱۱ درصد کارشناسی می باشد.
توصیف سن پاسخ دهندگان
جدول۴-۴) سن پاسخ دهندگان

  فراوانی درصد
بین ۲۰ تا ۳۰ سال ۴۰ ۳/۲۳
بین ۳۱ تا ۴۰ سال ۵۶ ۶/۳۲
بین ۴۱ تا ۵۰ سال ۳۱ ۱۸
بیشتر از ۵۰ سال ۴۵ ۲/۲۶
کل ۱۷۲ ۱۰۰

نمودار۴-۴) نمودار میله ای سن پاسخ دهندگان
مطابق جدول و نمودار ۴-۴ مشاهده می شود که سن ۳/۲۳ درصد از پاسخ دهندگان بین ۲۰ تا ۳۰ سال ، ۶/۳۲ درصد بین ۳۱ تا ۴۰ سال، ۱۸ درصد بین ۴۱ تا ۵۰ سال و ۲/۲۶ درصد ۵۰ سال به بالا بوده اند.
توصیف رشته تحصیلی پاسخ دهندگان
جدول۴-۵) توصیف رشته تحصیلی پاسخ دهندگان

  فراوانی درصد
مدیریت ۴۸ ۹/۲۷
مهندسی ۵۱ ۷/۲۹
اقتصاد ۲۸ ۳/۱۶
حسابداری ۳۴ ۸/۱۹
سایر ۱۱ ۴/۶
کل ۱۷۲ ۱۰۰

نمودار۴-۵) نمودار میله ای رشته تحصیلی پاسخ دهندگان
با توجّه به شکل و نمودار ۴-۵ مشاهده می شود که رشته تحصیلی ۹/۲۷ درصد از پاسخ دهندگان مدیریت، ۷/۲۹ درصد مهندسی، ۳/۱۶ درصد اقتصاد، ۸/۱۹ درصد حسابداری و ۴/۶ درصد سایر رشته ها می باشد.
توصیف عنوان شغلی پاسخ دهندگان
جدول۴-۶) توصیف عنوان شغلی پاسخ دهندگان

  فراوانی درصد
مدیر عامل ۲۲ ۸/۱۲
عضو هیئت مدیره ۳۵ ۳/۲۰
کارشناس تحقیق و توسعه ۲۶ ۱/۱۵
کارشناس مالی ۲۹ ۹/۱۶
مدیر اجرایی ۶۰ ۹/۳۴
کل ۱۷۲ ۱۰۰

نمودار۴-۶) نمودار میله ای عنوان شغلی پاسخ دهندگان
با توجّه به شکل و نمودار ۴-۶ مشاهده می شود که عنوان شغلی ۸/۱۲ درصد از پاسخ دهندگان مدیر عامل، ۳/۲۰ درصد عضو هیئت مدیره ، ۱/۱۵ درصد کارشناس تحقیق و توسعه، ۹/۱۶ درصد کارشناس مالی و ۹/۳۴ درصد مدیر اجرایی می باشد.
توصیف سابقه کار پاسخ دهندگان
جدول۴-۷) توصیف سابقه کار پاسخ دهندگان

فراوانی درصد
معتبر کمتر از ۵ سال ۱۶ ۳/۹
بین ۶ تا ۱۰ سال ۶۲ ۳۶
بین ۱۱ تا ۲۰ سال ۴۱ ۸/۲۳
بین ۲۱ تا ۳۰ سال ۳۲ ۶/۱۸
کل ۱۵۱ ۸/۸۷
بدون پاسخ ۲۱ ۲/۱۲
کل ۱۷۲ ۱۰۰

نمودار۴-۷) نمودار میله ای سابقه کار پاسخ دهندگان
مطابق جدول و نمودار ۴-۷ مشاهده می شود که سابقه کار ۳/۹ درصد از پاسخ دهندگان کمتر از ۵ سال، ۳۶ درصد بین ۶ تا ۱۰ سال، ۸/۲۳ درصد بین ۱۱ تا ۲۰ سال و ۶/۱۸ درصد بین ۲۱ تا ۳۰ سال بوده اند، و همچنین ۲/۱۲ درصد بین به این سوال پاسخ نداده است.
۴-۳) توصیف متغیرهای تحقیق:
توصیف متغیر ایجاد کسب و کار جدید
جدول۴-۸) توصیف متغیر ایجاد کسب و کار جدید

تعداد کمترین بیشترین میانگین انحراف معیار وایانس
ایجاد کسب و کار جدید ۵۴ ۱۴/۳ ۴۳/۴ ۵۵۸۲/۳ ۳۱۰۶/۰ ۰۹۶/۰

نمودار۴-۸) هیستوگرام متغیر ایجاد کسب و کار جدید
با توجه به جدول و نمودار ۴-۸ مشاهده می شود که متغیر ایجاد کسب و کار جدید دارای کمترین مقدار ۱۴/۳ ، بیشترین ۴۳/۴ ، میانگین ۵۵۸۲/۳ ، انحراف معیار ۳۱۰۶/۰ و واریانس ۰۹۶/۰ می باشد.
توصیف متغیر حذف کسب و کار منسوخ شده
جدول۴-۹) توصیف متغیر حذف کسب و کار منسوخ شده

تعداد کمترین بیشترین میانگین انحراف معیار وایانس
حذف کسب و کار منسوخ ۵۴ ۲۹/۲ ۴۳/۳ ۸۳۰۷/۲ ۳۱۵۲۸/۰ ۰۹۹/۰

نمودار۴-۹) هیستوگرام متغیر حذف کسب و کار منسوخ شده
با توجه به جدول و نمودار ۴-۹ مشاهده می شود که متغیر حذف کسب و کار منسوخ دارای کمترین مقدار ۲۹/۲ ، بیشترین ۴۳/۳ ، میانگین ۸۳۰۷/۲ ، انحراف معیار ۳۱۵۲۸/۰ و واریانس ۰۹۹/۰ می باشد.
توصیف متغیر تغییر در سبد کسب و کار
جدول۴-۱۰) توصیف متغیر تغییر در سبد کسب و کار

تعداد کمترین بیشترین میانگین انحراف معیار وایانس
تغییردر سبد کسب و کار ۵۴ ۴۳/۲ ۴۳/۳ ۸۴۸۳/۲ ۲۷۳۹۱/۰ ۰۷۵/۰

نمودار۴-۱۰) هیستوگرام متغیر تغییر در سبد کسب و کار
با توجه به جدول و نمودار ۴-۱۰ مشاهده می شود که متغیر تغییر در سبد کسب و کار دارای کمترین مقدار ۴۳/۲ ، بیشترین ۴۳/۳ ، میانگین ۸۴۸۳/۲ ، انحراف معیار ۲۷۳۹۱/۰ و واریانس ۰۷۵/۰ می باشد.
توصیف متغیر تغییر استراتژیک
جدول۴-۱۱) توصیف متغیر تغییر استراتژیک

تعداد کمترین بیشترین میانگین انحراف معیار وایانس