تاثیر قابلیت های بازاریابی بر عملکرد موسسات بانکی با تاکید بر پویایی های رقابتی  …

تاثیر قابلیت های بازاریابی بر عملکرد موسسات بانکی با تاکید بر پویایی های رقابتی …

بر اساس اظهارنظر کاتلر و کزلیون در شرایط تلاطم و بی نظمی های محیطی بازاریابان باید سازمان را به گونه ای راهبری کنند تا همواره سازمان آمادگی پاسخگویی به هنگام و خودکار به چالش ها را دارا باشد. آنها در این رابطه ۸ توصیه را با عنوان «استراتژی بازاریابی در شرایط تلاطم» به صورت زیر مطرح کرده اند که بازاریابان آنها را باید آویزه گوش خود کنند:
سهم بازار خود را با تمرکز بر مشتریان اصلی تضمین کنیداین گونه مواقع موقعیت مناسبی برای فکر کردن به آمال و آرزوها نیست(متهورانه عمل نکنید و  از زیاده خواهی بپرهیزید) سعی کنید در برابر رقبا که به دنبال مشتریان سودآور و وفادار هستند از موضع خود دفاع کنید.
برای تصاحب سهم بازار بیشتر به سهم رقبای خود حمله کنیددر این شکی نیست که همه برای به دست آوردن سهم بازار تلاش می کنند اما در شرایط رکود و تلاطم بسیاری از رقبا در صنعت در موضع ضعیفی قرار دارند و توان رقابت ندارند. کم شدن هزینه های بازاریابی و فروش نشان از خرد شدن رقبا زیر فشار های رکود دارد. شما از این فرصت باید استفاده کنید و در قبال کاهش قدرت رقابتی رقبا بر مشتریان اصلی و بخش های اصلی بازار با توجه به موضع رقابتی خود تمرکز کنید.
اکنون بیشتر درباره مشتریان تحقیق کنید چرا که نیاز ها و خواسته های آنها در حال گذار استدر زمان رکود و تلاطم همه تحت فشار اقتصادی هستند و به همین ترتیب مشتریان شما- حتی آن گروهی از مشتریان که بخش اصلی بازار شما را تشکیل می دهند و شما به خوبی آنها را می شناسید- در حال تغییرند. شما نیاز دارید در این دوره به آنها نزدیک تر شوید و بیشتر از قبل در مورد ترجیحات آنها تحقیق کنید. از پیام های بازاریابی منسوخ شده و قدیمی و ابزارهایی که قبلاً برای ارتباط با مشتریان امتحان خود را پس داده اند برای ارتباط با آنها استفاده نکنید.
حداقل بودجه بازاریابی را کاهش ندهید و حتی المقدور آن را افزایش دهیدهمان طور که شما در این دوره این فرصت را پیدا می کنید که موضع تهاجمی برای تصاحب سهم بازار رقبا اتخاذ کنید رقبا نیز این فرصت را دارند که مشتریان اصلی شما را جذب کنند بنابراین از هر گونه استراتژی های کاهش که ارتباط شما را با مشتریان اصلی یتان کم می کند بپرهیزید. حتی پیشنهاد می گردد در شرایط رکود بر هزینه های ارتباط با مشتریان بیفزایید.
به برنامه هایی توجه کنید که کمترین ریسک را دارند و بر ارزش های محوری تأکید کنیدتلاطم و رکود همه را می ترساند و مردم نیز در این شرایط بسیار محتاط عمل می کنند. آنها در این شرایط نیاز دارند از کالا و خدمات شرکت شما مطمئن باشند. هر راهکاری که احساس مشتریان را نسبت کالا و خدمات شرکت شما مطمئن کند دنبال کنید و نگران هزینه کردن بر جلب اعتماد مشتری نباشید.
برنامه هایی که در کوتاه مدت جواب نمی دهند را موقتاً به تعویق بیاندازیدبودجه بازاریابی همواره از آن قلم هزینه هایی است که مورد موشکافی مدیران قرار دارند چه در شرایط خوب اقتصادی و چه در شرایط بد. قبل از اینکه به بودجه و برنامه های شما دست درازی شود خود داوطلبانه برنامه های بازاریابی را بر حسب موقعیت بازار طبقه بندی و اولویت بندی کنید و برنامه های اثربخش را در اولویت های بالا قرار دهید. اگر در شرایط رکود و بحران شما برای برنامه های خود زودتر تصمیم گیری نکنید دیگران برای شما تصمیم می گیرند.
برند های با کیفیت خود را به حراج نگذارید: اگر برند های معروف خود را با تخفیف عرضه کنید دو پیام برای بازار دارد: قیمت های قبلی برند شما بیش از حد بالا بوده اند و محصول شما آنقدر ارزش نداشته اند و بعد از به پایان رسیدن این دوران محصولات شما دیگر با قیمت بالای اولیه برای مشتری ارزش نخواهد داشت. اگر می خواهید برای مشتریان اقتصادی خود محصولی ارائه کنید بهتر است برند جدیدی موقتاً با قیمت پایین تر به بازار عرضه کنید. این استراتژی به شما کمک می کند تا ارتباط خود را با مشتریانی که در این دوران به قیمت حساسیت بیشتری نشان می دهند حفظ کنید و از ارتباط دادن این نوع برند با برندهای معروف شما جلوگیری شود. بعد از اینکه دوران رکود به پایان رسید می توانید در مورد ادامه دادن یا متوقف کردن این استراتژی تصمیم گیری کنید.
برندهای قوی را در اولویت قرار دهید و برند های ضعیف را رها کنیددر بازار های پرتلاطم، برندهای قدرتمند حتی ممکن است قدرت بیشتری پیدا کنند. دیگر در چنین موقعیتی زمان سرمایه گذاری و هزینه کردن بر برند ها و محصولاتی که از خوشه ارزشی[۴۹] قدرتمندی بی نصیب اند و جایگاهی در میان مشتریان ندارند، نیست. با تقویت برند های قدرتمند خود ارزش و اطمینان آن ها را نزد مشتری بهبود دهید. همواره به خاطر داشته باشید که در شرایط تلاطم قدرت برند های شما تضمین شده نیست و ممکن است گرفتار امواج تلاطم کسب و کار شود.(کاتلر[۵۰] و همکاران، ۲۰۰۹)
۲-۳-۱-۲٫واکنش نادرست مدیر در مواجهه با تلاطم بازار
هر شرکتی با انتخاب‌های دشواری مواجه می‌شود، به ویژه وقتی که اقتصاد با رکود مواجه است یا بد‌تر از آن به حالت توقف می‌رسد. مجله بیزینس ویک، ده اشتباه فاحشی را که شرکت‌ها در تلاش برای رویارویی با اقتصاد دوره رکود یا متلاطم مرتکب می‌شوند، فهرست کرد.
این فهرست به مدیریت یادآوری می‌کند که توانایی نوآوری پایدار، یکی از معدود روش‌ها جهت حفظ مزیت رقابتی و جدا کردن خود از رقبا است، مگر اینکه شرکت واقعا بخواهد با قیمت رقابت کند .ده اشتباه بزرگ در رابطه با نوآوری که شرکتی می‌تواند در دوره تلاطم و آشوب مرتکب شود:
اخراج کارکنان ماهر
کاهش هزینه‌های فناوری
کاهش ریسک
توقف توسعه محصولات جدید
اجازه هیات‌مدیره که مدیران‌عامل کاهنده هزینه‌ها را جایگزین مدیران عامل رشدگرا کنند
عقب‌نشینی از جهانی شدن
اجازه مدیران عامل برای تغییر نوآوری به عنوان راهبرد کلیدی
تغییر معیارهای عملکرد
تقویت سلسله‌مراتب به جای همکاری
عقب‌نشینی به درون شرکت.(کاس[۵۱] و همکاران، ۲۰۱۰)
طبیعی است که هنگام محدودیت، بودجه شرکت‌ها محافظه‌کار‌تر خواهند شد، اما بنگاه‌هایی که ریسک‌گریزند، در توسعه محصول جدید سرمایه‌گذاری نمی‌کنند و بنابراین نیاز به همکاری را مدنظر قرار نمی‌دهند و در نتیجه هنگامی که بازار به رشد و رونق برمی‌گردد، رقابت کردن برای آن‌ها دشوار می‌شود. از طرف دیگر، شرکت‌هایی که در تحقیق و توسعه، و توسعه محصول جدید سرمایه‌گذاری می‌کنند، موقع رکود و بحران نیز به کسب درآمد خود ادامه خواهند داد.
در حقیقت، این شرکت‌ها فقط به کسب درآمد ادامه نخواهند داد، بلکه برندگانی هستند که همواره از دشوار‌ترین شرایط اقتصادی با موفقیت خارج می‌شوند و تقریبا همواره بر رقبای خود از نظر عرضه محصول یا خدمت جدید غلبه می‌کنند.(کندی[۵۲] و همکاران، ۲۰۱۳)
یکی از اقدامات کلیدی که هر شرکتی می‌تواند در طول دوره تلاطم انجام دهد، پذیرش تفکر دوره دشوار است. در دوره‌های دشوار، عملگرا‌ها حاکم می‌شوند. با دشوار شدن نتایج کسب‌وکار، افراد محیط اقتصادی نامطلوب را مقصر می‌دانند. اما حتی در سخت‌ترین شرایط نیز بعضی از رقبا از دیگران جلو می‌افتند. تنها راه برنده شدن، استفاده از فرصت‌ها است: تصمیمات عملی و متفکرانه‌ای اتخاذ نمایید که به شرکت و محصولات شما شانس بقا و حتی رشد و گسترش را می‌دهد.(تراواتاناونگ[۵۳] و همکاران، ۲۰۱۱)
۲-۳-۲٫ مفهوم شدت رقابت
رقابت، به معنای تلاشی است که مجموعه رقبای حاضر در یک صنعت، جهت تحت فشار قرار دادن یکدیگر به کار میگیرند و در این مسیر، هر یک از رقبا حداکثر توان و استعداد خود را در جهت بقا در میدان و دستیابی به مقدمات رشد و توسعه اتی اعمال می نماید.عواملی مانند ماهیت رقابت در سطح کلان و نیز راهبردهای اداره شرکت، تاثیر بسزایی بر میزان رقابت پذیری دارند.(رضایی و عازم،۱۳۹۱)
شرایط بازار ماهیت و شدت رقابت را شکل داده و پویایی های صنعت را تحت تاثیر قرار می دهد.شدت رقابت به موقعیتی که به دلیل وجود تعداد زیاد رقبا در بازار و فقدان فرصت های رشد، رقابت بسیار شدید است اشاره می کند. در صورت نبود یا وجود رقابت اندک، ممکن است سازمان از عملکرد مناسبی برخوردار باشد زیرا ممکن است مشتریان ناگزیر از مصرف محصولات شرکت باشند.در حالی که در شرایط رقابت شدید مشتریان از گزینه های متعددی برخوردارند. در نتیجه شدت رقابت تاثیر اساسی در عملکرد بنگاه داشته و سازمانی که قادر به تجزیه و تحلیل رقبا نباشد عرصه را به رقبا واگذار خواهد کرد. (منگو و آو، ۲۰۰۵)
هر چقدر شدت رقابت بازار افزایش یابد اغلب شرکت ها محدوده محصولات خود را افزایش داده، عمر تولید محصول خود را کاهش می دهند، کانالهای جدید توزیع کالا به وجود امده و حساسیت بازار افزایش می یابد برای وفق با این شرایط شرکت ها استراتژی هایی شامل تنوع محصولات، خدمات و قیمت ها را اعمال می کنند.(وو[۵۴]، ۲۰۱۲)
شدت رقابت به توانایی و تمایل رقبا برای تغییر تصمیمات آمیخته بازاریابی به منظور به دست آوردن مزیت رقابتی اشاره دارد. شدت رقابت سبب شده که شرکت های مالی خدماتی در دوره جدید، مراقبت از سهم بازار و حفظ آن را از الویت های مبنایی و اساسی خود بدانند.(کیوان شکوهی،دارایی،۱۳۸۹)
رقابت در بازار یک عامل کلیدی زیست محیطی فراهم می کند که یک شرکت در هر دوی انگیزه ها و چالش ها همکاری کنند. تعدادی از محققان استدلال کرده اند که با تشدید رقابت در بازار تولید انگیزه های خارجی با هم همکاری می کنند.به عنوان مثال وقتی در بازار رقابت تشدید شود عملکرد شرکت به شدت تحت تاثیر اقدامات انجام شده توسط رقبا می شود. (وو، ۲۰۱۲)
این متغیر به وسیله شاخص های ذیل اندازه گیری می شود:
رقابت قیمت یک ویژگی در صنعت ما است، تقریبا هر کسی یک حرکت رقابتی جدید هر روز می شنود.
۲-۳-۲-۱٫شدت رقابت در صنعت بانکداری
دلیل رقابت در بین رقبای موجود به طور معمول به ۲ اصل بر می گردد:یکی اینکه این سازمانها احساس فشار می کنند و دیگری  اینکه احساس می کنند فرصتهایی برای پیشرفت برایشان فراهم شده است. به عنوان مثال،بانکهای دولتی با نگاه اول و خصوصی ها با نگاه دوم دست به رقابت می زنند.این رقابت البته مانند چاقویی ۲ لبه است که می تواند همه را دچار درد سر سازد یا اینکه موجب پیشرفت کل صنعت شود. بدین معنی که رقابت شدید هم می تواند سودآوری را تضعیف کند، هم می تواند با رشد پتانسیلهای صنعت زمینه سودآوری را فراهم آورد.یکی از معمول ترین دردسر های رقابت در بین رقبای موجود جنگ قیمتهاست که  توان سوددهی یک صنعت را به شدت تضعیف می کند.  مبارزات تبلیغاتی هم جنبه دیگری از این رقابت است که ممکن است سطح تنوع خدمات و محصولات را به نفع همه شرکتهای آن صنعت افزایش دهد . در کل باید گفت این رقابت معمولا با استفاده از تاکتیک هایی چون مبارزه بر سر قیمت، مبارزات تبلیغاتی، معرفی محصولات یا افزایش سطح خدمات صورت می گیرد که در هر صنعتی می تواند مثبت یا منفی باشد. (داوس و ننیز-تیل[۵۵]، ۲۰۱۳)
هنگامی که شرکتهای فعال در یک صنعت زیاد هستند،احتمال وجود شرکتهای تک رو و خودمدار بالاست.این احتمال اما در صنعت بانکداری به دلیل نظارتها و حساسیتهای بالا ضعیف به نظر می رسد. در حالتی دیگر ممکن است شرکتهای هم اندازه در یک صنعت به دلیل رقابت با هم باعث ایجاد بی ثباتی در وضع آن صنعت شوند. در طرف مقابل،اگر صنعت تحت تاثیر یک یا دو شرکت پیشرو باشد، این احتمال وجود دارد که این شرکتها بتوانند نظم رفتاری خاصی را برقرار سازند. البته به دلیل فاصله نزدیک بانکهای کشور، این اثر گذاری به طور کامل هیچ گاه مشاهده نشده است. (باقری،۱۳۹۱(
آنچه که ممکن است برای شرکتهای یک صنعت رخ دهد بازی سهم بری است. بازی ای که این روزها بانکهای کشور به شدت به آن مشغول اند.یکی از دلایل شروع این بازی رشد کند صنعت برای شرکتهایی است که به دنبال توسعه هستند که این نیاز به توسعه در بانکهای خصوصی بیشتر دیده می شود.بر همین مبنا شاهدیم که جنگ سهم بری در میان آنها بسیار سخت تر از بانکهای دولتی در جریان است،اما نکته جالب در این میان موضوع تمایز است.تمایز در عرصه رقابت،لایه های نفوذ ناپذیری را در مقابل ابزارهای رقابتی ایجاد می کند.این تمایز است که ترجیح و تعلق خاطر به وجود می آورد و بر کسی پوشیده نیست که ما در بانکداری تغییر یا تمایز چندانی را تجربه نکرده ایم و در این راستا هزینه ای نکرده ایم. به تعبیر بهتر هنوز از لایه نفوذ ناپذیر تمایز استفاده و بهره نبرده ایم.بدین صورت، تنها نوع رقابت با مفهوم و دارای کارکرد در میان ما رقابت بر سر قیمت است، چه اینکه تفکیک و تمایز هیچگاه برای مدیران ما محلی از اعراب نداشته است. (داوس و ننیز-تیل، ۲۰۱۳)
نکته قابل ذکر دیگر در خصوص رقابت بین رقبای موجود آن است که رقابت کنندگان از نظر استراتژی، منشا و روابط شان اهداف متفاوتی را دنبال می کنند.پس شرکتها زمان زیادی را صرف درک این موضوعات می کنند،اگرچه ممکن است مقررات رفتاری خاصی را برای رقابت در یک صنعت وضع کنند،چنان که به طور مثال شاهدیم که بانکهای خصوصی برای ایجاد این مقررات رفتاری دست به تشکیل کانون هماهنگی بانکهای خصوصی زده اند؛البته اینکه الزام به این مقررات چگونه و تا چه حد است همیشه مناقشه برانگیز بوده است. تجربه عدول از قرارهای رفتاری در عرصه رقابت را در همین کانون هماهنگی بارها شاهد بوده ایم.  نکته شایان ذکر آن است که عواملی که شدت رقابت را تعیین می کنند ممکن است دچار تغییر شوند. نمونه بسیار عادی آن رشد صنعت  است . همان طور که می دانیم هرچه صنعت بالغ تر باشد نرخ رشد آن کاهش می یابد که این امر منجر به تشدید رقابت،سود کاهنده و تحولات اساسی می شود.اگرچه یک شرکت باید خود را با عوامل زیادی که شدت رقابت را در یک صنعت تعیین می کنند تطبیق دهد،اما شرکتها از آزادی عمل نیز برخوردارند که البته این آزادی عمل از طریق تغییرات استراتژیک فراهم می آید. (باقری،۱۳۹۱(
۲-۳-۳٫مفهوم تمرکززدایی
تمرکز زدایی به معنای انتقال قدرت، اختیار و مسئولیت دولت به سازمانهای دولتی، موسسات نیمه مستقل، بخش تعاون یا خصوصی است.(فالچ[۵۶] و همکاران، ۲۰۱۲)
عدم تمرکز یا تمرکز زدایی مفهومی است که در مقابل تمرکز گرایی بکار می رود. به باور صاحبنظران، تمرکز و عدم تمرکز مطلق وجود ندارد، اما برای درک بهتر این دو مفهوم، می توان تمرکز مطلق و عدم تمرکز را در دو سر یک طیف با ویژگی های زیر در نظر گرفت. در تمرکز مطلق که ممکن است در سطوح متفاوت سیاسی، اقتصادی، مدیریتی، آموزشی و نظایر آن وجود داشته باشد، تمام اختیارات در دست حکومت مرکزی است و هیچ گونه حق تصمیم گیری به واحدهای موسسه ای پایین تر داده نشده و همگی، مجری سیاست های حکومت مرکزی هستند. در سر دیگر طیف، یعنی در عدم تمرکز مطلق، حکومت مرکزی تمام اختیارات را به واحدهای موسسه ای پایین تر واگذار می کند.(یونسکو[۵۷]، ۲۰۰۵)
در نظریه های اقتصادی، تمرکز زدایی عبارت است از انتقال مسئولیت و وظایف برنامه ریزی، مدیریت و گرداوری و تخصیص منابع از سوی دولت و سازمانهای مرکزی به واحدهای منطقه ای، وزارتخانه ها،واحدهای رده پایین در سطوح مختلف دولت، شرکت های دولتی نیمه مستقل، مقامات مسئول محلی و سازمانهای غیر دولتی (مارتینز و ناب[۵۸]، ۲۰۰۵)
این متغیر به وسیله شاخص های ذیل اندازه گیری می شود:
تصمیم گیرنده فردی دارای آزادی عمل زیادی در انتخاب ابزارهای رسیدن به هدف است،به مدیران شعبه اجازه انعطاف پذیری در انجام کار داده می شود، بسیاری از تصمیمات مهم در سطح شعبه گرفته می شود نسبت به جای مرکز، مدیران سطوح میانی و عملیاتی استقلال قابل توجهی دارند.
۲-۳-۳-۱٫انواع تمرکز زدایی

این مطلب را هم بخوانید :
متن کامل - بررسی وضعیت گردشگری جنگ به منظور توسعه گردشگری استان خوزستان

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است