تعریف برون سپاری و راهبردهای آن

تعریف برون سپاری

به عقیده آندریو کاکابادسه[1](2003)واگذاری جمع آوری مالیات به پیمانکاران(توسط دولت) در زمان رومی ها نخستین شکل برون سپاری بوده است. در قرن هیجدهم و نوزدهم میلادی در انگلستان، عملیات نگهداری چراغ های خیابان ها، مدیریت زندان ها، نگهداری بزرگراه ها، جمع آوری مالیات و… همه به پیمانکاران واگذار می شدند(چشم‌براه و مرتضوی، 1386). به گفته هندری[2](1995) برون سپاری یکی از قوی ترین و پایدارترین روندها در کسب و کار در 10 سال گذشته است و تخمین زده شده است که تقریباً 130 میلیارد پوند در سال به تنهایی صرف برون سپاری در انگلستان شده است(بایلی و دیگرن، 2002). امروزه محیط کسب و کار به دلیل جهانی شدن اقتصاد، بلوغ بازار، تغییرات فناوری، پاسخ گویی به نیاز مشتریان و افزایش رقابت، قابل پیش بینی نیست، و مدیریت کسب و کار را پیچیده می سازد، بنابراین سازمان ها باید روش های جدید مدیریت را مورد توجه قرار دهند. لزوم پاسخگویی به تغییرات بازار به صورت روزانه، و پیش بینی محیط کسب و کار، به معنی آن است که سازمان ها باید بر شایستگی ها و توانایی ها و ظرفیت های اصلی خود تمرکز کنند. که منجر به برون سپاری در آن حوزه ها شده، و می تواند توسط شرکت های متخصص بهبود یابد. (کوئین و هیلمر[3]، 1994).

برون سپاری پدیده ای نسبتاً قدیمی است و امروزه به عنوان امری عادی در سراسر جهان رواج دارد. ریشه برون‌سپاری از کلمات بیرون و منبع یابی تشکیل شده است و در معنای عام به واگذاری فعالیت های غیر اصلی سازمان به پیمانکاران بیرونی تعبیر می گردد. برون سپاری از ترکیب دو واژه«Outside» و «Resourcin» تشکیل شده و به طور کلی به کالاها و خدمات ارائه شده توسط سازمان های بیرونی اشاره دارد(کرن[4]، 2002؛ ساتون[5]، 2010؛ زیمان و شارما[6]، 2010). برون سپاری نوعی مقاطعه کاری است که در همه زمینه ها قابل استفاده است و می تواند به صورت ارائه خدمات، ابزار و مانند آنها برای یک سازمان باشد. به بیان دیگر، به تصمیم اتخاذشده توسط یک کتابخانه برای ارائه یا فروش دارایی ها، نیروی انسانی و خدمات به شخص ثالث برون سپاری گفته می شود که طرف قرارداد متعهد می گردد که در قبال درآمد مشخص در یک زمان معین، دارایی ها و خدمات قید شده در قرارداد را ارائه و مدیریت نماید(کرن، 2002). در حقیقت و در عمل، در برون سپاری نه تنها فعالیت ها منتقل می شوند، بلکه عوامل تولید و حق تصمیم گیری نیز در اغلب موارد واگذار می گردد. عوامل تولید عبارتند از: کارکنان – تسهیلات – تجهیزات – فناوری – سایر دارایی ها؛ و حق تصمیم گیری نیز عبارتست از مسئولیت برای تصمیم گیری بر روی اجزاء اصلی فعالیت های منتقل شده(شیرانی، 1387).

  همه چیز برای برگزاری یک مراسم عروسی عالی

2-3 اهمیت برون سپاری

رشد سریع دانش و فناوری، ویژگی بارز دنیای کسب و کار امروز است. اگر سازمان ها نتوانند خود را با سرعت حرکت علم روز به حرکت وادارند ناگزیر از گردونه خارج خواهند شد. مثال بارز آن حرکت سریع تجهیزات رایانه ای در زمینه سخت افزار و نرم افزار است. استفاده از دانش روز دنیا چه از نظر تجهیزات و چه از نظر علمی هزینه های گزافی را به همراه خواهد داشت که با افزایش رشد، هزینه های سرسام آور آن نیز افزایش خواهد یافت. یکی از راهکارهایی که اقتصاد جهانی برای گریز از هزینه ها به آن دست یافته، «برون سپاری» است. بدین مفهوم که بتوان از دانش و تجربه دیگران و تجهیزاتی که در اختیار آنان است در مواقع مورد نیاز استفاده کرد و فقط پرداخت هزینه جاری مورد نیاز را تحمل نمود و از سرمایه گذاری های علمی و مالی گزاف و زمان برخورداری نمود. سازمان ها در مجموع به این دلایل ناگزیر به انجام برون سپاری خواهند بود: تمرکز به فعالیت های اصلی و ارتقاء آن؛ کاهش هزینه سرمایه گذاری در کسب علم و فناوری های جدید؛ بهره مند شدن از توان مالی، تخصصی و نوآوری و شایستگی تأمین کنندگان بیرونی؛ بدست‌آوردن توانمندی ها، تجربیات و مهارت های دیگران؛ رسیدن به کیفیت بالاتر؛ انعطاف پذیری در قبال خواست مشتریان و استفاده از فرصت های زود گذر؛ کاهش حجم سرمایه گذاری و کاهش هزینه ها ؛ کوچک شدن بدنه فرعی سازمان جهت انعطاف در قبال تغییرات؛ حرکت از سازمان محصول محور به سازمان خدمت محور. که در مجموع سازمان های تحول نیافته گذشته برای بیرون آمدن از پوسته محدود خود باید چهار نکته اساسی را مدنظر قرار دهند: توجه به فرآیند سریع اطلاعات و استفاده از آن؛ تغییر در نگرش اقتصادی یعنی حرکت از اقتصاد محلی به اقتصاد فرانگر؛ حرکت از تمرکز گرایی به تمرکز زدایی؛ حرکت از ساختار سلسله مراتبی به ساختار شبکه ای. این سازمان ها برای نیل به موارد فوق ناگزیر به حرکت در سیر صعودی برون سپاری هستند بدین لحاظ می توان گفت که برون سپاری یک انتخاب نیست بلکه یک الزام است(چشم براه، 1386).

2-4 اهداف راهبردی برون سپاری

کلید توسعه یک استراتژی عملیات کارا، در نحوه درک چگونگی ایجاد یا افزایش ارزش برای مشتریان نهفته است. این ارزش افزوده می تواند با  اولویت های رقابتی مختلفی بدست آید. این اولویت های رقابتی، قابلیت ها و توانایی‌هایی هستند که شرکت باید برای بدست آوردن مزیت های رقابتی داشته باشد. این اولویت های رقابتی عبارتند از: کاهش هزینه ها، بهبود کیفیت، انعطاف پذیری، افزایش سرویس دهی و زمان تحویل مزیت رقابتی رهبری هزینه  یا تمایز، ممکن است با دستیابی به اهداف کارکردی عملیات بدست آید. تصمیم برون سپاری سنتی، مبتنی بر کاهش هزینه بود. اکنون انگیزه شرکت ها برای برون سپاری تغییر کرده و شامل اهداف عملیاتی دیگری مانند کیفیت، انعطاف پذیری و خدمات است. به این ترتیب شرکت ها مزایای استراتژیکی مختلفی دارند، بنابراین آنها باید اولویت های رقابتی مختلفی را به طور همزمان برای رسیدن به موفقیت دنبال کنند(رودریگویز و روبینا[7]، 2004).

  • کاهش هزینه: به عقیده جنیگز[8](1997) یکی از مزایای برون سپاری این است که می تواند هزینه تولید را فوری با کاهش سرمایه گذاری مورد نیاز برای بهبود فرایندها کاهش دهد. بنابراین هدف از کاهش هزینه ها توسط تأمین‌کننده، رسیدن به مزیت صرفه جویی در مقیاس است. شرکت های پیمانی، با انعطاف پذیری ناشی از هزینه های شرکت مشتری(دریافت کننده برون سپاری) وتبدیل شدن هزینه های ثابت به متغیر، بسته به نیازهای فصلی تأمین کننده خدمت بیشتر تخصصی هستند. سازمان هایی که فعالیت هایشان را برون سپاری می کنند می توانند به آخرین تکنولوژی روز بدون نیاز به سرمایه گذاری دست یابند. بلومبرگ [9](1998) معتقد است که برون سپاری می تواند مزایای اقتصادی ایجاد کند که ممکن است هزینه ها را بین 40-20 درصد کاهش دهد؛ به علاوه برون سپاری ممکن است وسیله انتقال دارایی ها از شرکت مشتری به تأمین کننده باشد. (به عنوان مثال سخت افزار کامپیوتر، وسایل نقلیه، ماشین لباس شویی و…). با توجه به ارزش دارایی ها، فروش آنها ممکن است به طور قابل توجهی جریان پول نقد را به شرکت هایی وارد کند که برون سپاری را به کار گرفته اند (سالونه، 1390).
  • بهبود کیفیت: کیفیت یک هدف است، که عملیات شرکت را قادر به بهبود می سازد. از نقطه نظر مشتریان از این دیدگاه، کیفیت به معنای بدست آوردن محصول یا خدماتی است که موردنیاز آن هاست. اگر شرکت ها فرایندهایشان را برای برون سپاری انتخاب کنند به معنای آن است که آنها تشخیص می دهند که شرکت هایی هستند که قادرند بخشی از عملیات آنها را بهتر از آنچه خودشان می توانند انجام دهند.بنابراین کاهش هزینه ها نباید تنها مزیت برون‌سپاری باشد بلکه باید بهبود کیفیت هم در نظر گرفت (سالونه، 1390).
  • انعطاف پذیری: انعطاف پذیری اشاره به توانایی پاسخ به تغییرات و به درجه سازگاری به هنگام مواجه با شرایط در حال تغییر دارد. امروزه تکنولوژی ها ظاهر جدید دارند، فرهنگ مشتری تغییر کرده است و رقابت شدیدتر شده است. این محیط همیشه در حال تغییر، باعث شده است که بسیاری از سازمان ها برای کاهش اندازه آنها و نیز درجه‌ای از ادغام عمودی و تمرکز بر کسب و کار اصلی شان، فعالیت های غیر اصلی یا حاشیه ای خود را برون سپاری کنند. این رویکرد باعث می شود امروزه شرکت ها پویا و انعطاف پذیر شوند و آنها را قادر می سازد با تغییرات و فرصت‌های جدید روبه رو شوند. انعطاف پذیری، بسیار با اهمیت است. زیرا شرکت ها را قادر می سازد تا خطرات را کاهش دهند؛ برای اینکه شرکت ها می توانند فعالیتهایشان را به چندین تأمین کننده واگذار کنند، برای بهبود خدمات و تکنولوژی و کاهش نیاز به سرمایه گذاری در قابلیت های تولید. برون سپاری می تواند انعطاف پذیری بیشتری به عملیات بدهد و سازمان را قادر می سازد تمرکز بیشتری بر وظایفی که به خوبی انجام می دهند، داشته باشند(رودریگویز و روبینا، 2004).
  ضرورت آشنایی با فرآیند مدیریّت

برای نیل به اهداف فوق به برداشتن 3 گام نیاز خواهد بود. این گام ها عبارتند از:

گام اول – برنامه ریزی: در این مرحله فرآیند ها و امور سنجیده و اندازه گیری شده و میزان هزینه ی عملیات و کارهای مورد نیاز مورد بررسی قرار می گیرد. به علاوه انتخاب خدمات دهنده و فهرست کارهایی که باید انجام شوند در طول مذاکرات و قرارداد در این همین مرحله اتفاق می افتند.

گام دوم اجرا: بازسازی و نظم بخشی دوباره کارهایی که باید انجام شوند، معرفی فرآیندهای جدید و روال عادی و توسعه ی سیاست های جدید در این مرحله به وقوع می پیوندد. پس از این مراحل سیستم مورد نیاز برای انجام کارها مورد شناسایی قرار گرفته و سپس کارها با سازمان خدمات دهنده هماهنگ می شود.

گام سوم مدیریت: این مرحله مشتمل بر مدیریت کیفیت و تفکیک مسائل است. دستگاه های اندازه گیری خاصی برای فعالیت مورد نظر تهیه و در نتیجه کیفیت انجام کار به درستی و صحت مورد بررسی قرار می گیرد. هرگاه بخواهیم این مرحله را به دقت توصیف کنیم، حضور یک مدیر پروژه و متولی کتابخانه در این مرحله ضرورت تام دارد(بری[10]، 1998).

[1] – Kakabadse

[2] – Handry

[3] – Quinn & Hilmer

[4] – Kern

[5]–  Sutton

[6] – Sharma

[7] – Rodriguez & Robaina

[8] – Jennigs

[9]–  Blumberg

[10] – Berry